文 | 周天財經，作者 | 晏川
很少有人能預見到哪吒汽車會在短短幾年內經歷如此戲劇性的命運轉折。
憑借親民價格，哪吒汽車一度成為汽車市場的黑馬，2021 年全年銷量突破 6.9 萬輛，同比增長超過 360%，在造車新勢力中一躍成為銷量前五強。2022 年似乎更是哪吒揚帆起航的一年，全年交付 15.2 萬輛，力壓 11 萬輛銷量的零跑。
然而，2023 年開始，這家曾被視為黑馬的企業，銷量一路走低，苦撐一年沒等到銷量走高和融資進賬，面臨著戛然而止的「脆斷」。而哪吒和零跑當年的低端車雙雄，也出現了不同的命運分化。
這種戲劇性的反轉，絕非偶然。哪吒汽車的敗局并非始于外部環境的動蕩，而是源于其戰略布局、成本控制等內部根本問題的積累與爆發。當我們撥開市場迷霧，深入審視這家企業時，一個關于戰略迷失、資源錯配的警示故事逐漸浮出水面。
01 定位失準的戰略迷途：大而不強的擴張陷阱
哪吒汽車的第一重致命傷，在于其戰略定位的根本缺陷。
創立之初，哪吒瞄準了市場空白地帶，以低價成為網約車的熱門選擇。然而，隨著競爭加劇和市場細分，哪吒的戰略問題逐漸暴露。
很明顯的一點是，哪吒的產品矩陣規劃混亂，缺乏清晰的品牌定位和演進路徑。從哪吒 V 到 S 系列，再到后來的 GT，產品線不斷擴張卻缺乏內在邏輯。致命的是，哪吒始終無法擺脫「低價車」的標簽，極大限制了其品牌天花板。
哪吒 S 的推出是戰略失誤的典型案例。據界面和一些內部人士透露，哪吒 S 的開發計劃缺乏明確的市場定位和目標人群分析，更多是源于 CEO 張勇的「爭一口氣」心態，一味把價格拉高，卻缺乏相應的底子，只是急于證明公司有能力進軍高端市場。
有供應商團隊人士告訴周天財經，2022 年 7 月，哪吒 S 匆忙上市，但智能駕駛系統實際上尚未開發完畢，荒謬的是，哪吒期望甚高，曾與供應商簽訂協議，設定哪吒 S 月銷量目標為 5000 輛以上，但內部卻沒有可行的配套策略來支撐這一目標。最終哪吒 S 的市場表現遠低于預期，「哪吒出來的時候，一片靜悄悄，我們作為 S 的供應商，還是看新聞才知道哪吒 S 上市了」。
反觀零跑汽車，其戰略定位則更為聚焦和精準。一直在十幾萬的價格區間小幅度上探，穩扎穩打，沒有急于擴張價格帶，而是集中資源打造爆款產品，形成清晰產品階梯：從入門級的 T03 到中端的 C01，再到高端的 C11，每一款產品都有明確受眾定位，最終等來了汽車補貼對該價格段的巨大刺激。
02 成本控制的潰堤
成本控制關乎著戰略的實現質量，也是決定企業生死存亡的關鍵因素。
哪吒的研發投入產出比嚴重偏低。數據顯示，2021 至 2022 年間，哪吒汽車的研發投入高達 60 億元，然而這些巨額投入并未轉化為核心技術優勢。從三電系統到智能駕駛，哪吒始終未能形成獨特的技術壁壘。特別是在電池管理系統、智能座艙等關鍵領域，哪吒的技術水平始終未能突破行業平均水平。大量研發資源的投入，未能帶來產品力質變，呈現出高投入低回報。
反觀零跑汽車，通過全域自研降本，2024 全年賣車 29.3 萬輛，并在 2024 年四季度實現凈利潤轉正，提前一年達成單季度盈利目標。零跑強烈的降本意識和工程師氣質，在哪吒身上是看不到的。
智能駕駛系統的研發是哪吒成本控制失效的典型案例。
有供應商告訴周天財經，他們對哪吒采用了「白盒交付」模式，即共享核心算法。然而，一方面，外部供應商交付后，哪吒內部缺乏足夠能力對代碼進行深度優化，其智駕負責人本身也不是行業大牛，履歷較為平庸，也無法和供應商形成互相提升的效果。
「當時，我們發現，哪吒 S 的智駕項目經理也非常缺乏經驗，和我們在酒店包了個房間開會，意思意思就走了，雙方沒有形成有效互動，我們作為小體量的供應商，坦率地說，本身水平并不出色，哪吒作為甲方，沒想到他們水平更遜一籌。」
另一方面，哪吒在硬件配置上卻采取了「拉滿」策略，使用了 2022 年當時市面上最昂貴的智能駕駛硬件體系，單車智能駕駛硬件成本突破萬元，然而軟件卻沒有調好，這種「重硬件、輕軟件」的失衡投入，導致硬件資源無法被充分利用，讓用戶花了冤枉錢，卻沒收到效果。而且，哪吒 S 在高端和低端分別用了兩家供應商，用了兩套智駕算法和硬件體系，開發成本更高，優化難度也更大。
無獨有偶的是，一位負責產品開發的前哪吒中層向界面透露，哪吒汽車幾乎每款車型適配的大屏和車機軟件，都需單獨適配。這種「一車一策」的開發模式和分散的供應鏈體系，意味著哪吒難以形成規模效應分攤成本，并在工程開發、樣件采購、驗證測試等環節，都產生大量重復的隱性成本開支。上述已離職中層透露，哪吒零部件物料采購成本和理想汽車相比，相差價格接近翻倍。
更為嚴峻的是，哪吒的融資規模有限，本身資金實力就遠不及小鵬等競爭對手。哪吒的融資總額僅有百億出頭的級別，而小鵬汽車的融資規模已達數百億，多大資金體量允許犯多少錯誤，融資能力不足使得哪吒沒有犯錯空間，戰略或執行上的失誤都可能導致致命后果，兩款車的上市失利，前方就是深淵。小鵬和蔚來盡管屢次做出錯誤決策，但企業依然能救回來，就跟「血很厚」直接相關，強大融資能力給予了其調整戰略的時間和回旋空間，正如二戰期間的蘇聯。
03 造車命運的分化
隨著市場競爭加劇，哪吒汽車卻未能及時推出有競爭力的新品，特別是在智能化、續航里程等關鍵指標上，落后于競爭對手。2022 年底推出的高端車型 GT 系列，未能如預期撬動高端市場；而原有的主力車型 V 系列，也因技術指標落后而失去競爭力。產品力滯后，直接導致市場份額流失。
當我們回顧哪吒汽車的敗局時，不禁要問：相似危機是否有其他新能源車企正在經歷？在眾多造車新勢力中，蔚來汽車可能正面臨著相似卻又不同的挑戰。
截止到 2024 年底虧掉了 1000 億出頭的蔚來，血可謂足夠厚，并且，2023 年從中東機構阿布扎比 CYVN 處融得兩筆 33 億美元投資，2024 年蔚來中國再次獲得安徽國資機構 33 億元增資。但蔚來進賬速度難擋自身消耗，4 個季度就能虧掉 224 億元，放在 2024 年已經是不合時宜甚至是致命的了。
不過，蔚來在 2025 年 4 月出現了邊際銷量改善，創始人李斌也有過多次深度反思，聲稱要提升效率，壓降浪費現象。蔚來的情況有所改善，如果能熬過 2025，這家企業會獲得向上的可能。
但依然需要看到，戰略層面，蔚來錯過了太多次機會。ET5 和樂道都發生了新車上市初期大受好評，卻因產能問題錯失大量銷量的情形。同時，蔚來多品牌策略，目前看來，更像是反復造輪子，卻無益于提振銷量的結果。從原來一款車賣出一萬輛，到三款車也是賣一萬輛，最后是十款車還是一萬多輛，增車型增品牌，未增銷量。
以蔚來與樂道的資源分配為例，走訪上海和深圳多家蔚來門店發現，即使是銷量不佳的 ES7 等車型，依然占據門店黃金的展示位置，而市場潛力更大的樂道品牌卻常常以快閃店擺地攤的形式，租了一個角落里的鋪位，銷售環境簡陋。如果像 Mona03 一樣，直接冠以小鵬品牌，且利用小鵬渠道，樂道的銷量還會上一個臺階。這些都是制度設計和初始戰略出了問題。
再看換電，很多人詬病蔚來的換電站成本太大，我持不同角度，換電站的真問題是：蔚來和樂道是兩種規格的電池，不通用，螢火蟲甚至還需要另建一套換電體系，這讓換電很難具備規模效應，至少樂道和螢火蟲在中短期內無法共享到，可蔚來仍把過多營銷資源，用來反復強調樂道可換電。
充電速率飛速提升，換電的解釋力和說服力也在下降，遠不如理想一句「可油可電」更有解釋力，甚至更能掩蓋其技術角度并不怎么先進的增程方案。
價格帶上，蔚來主品牌幾乎放棄了 20 萬 -30 萬元這一中高端市場的黃金區間，ET5 常年接近于 30 萬的售價，不夠下探，ES6 也應把價格拉到 30 萬以下，一個占據二十小幾萬，一個占據二十大幾萬，才是更合理的價格分布，而非用樂道這么一個缺乏信任度的品牌來打。
二十萬這一區間恰恰是國內消費升級的主力人群所在，也是傳統豪華品牌入門車型與國產高端品牌的主戰場。比亞迪的漢、理想的 L6 等產品在這一區間取得了不俗的市場表現，而蔚來卻沒有布局足夠多的產品去填充這一空白，錯失重要市場。
理想很聰明地用 L6 這種不斷縮小體積的形式來實現價格下探。而 ES6 本身的定位，體積長度已經偏小，無法再推出小一號更便宜的車型來填充價格空間。
在價格策略上，蔚來的猶豫不決同樣值得警惕。以 ES6 為例，這款上市多年的產品已經失去了技術領先優勢，理應通過降價來維持競爭力。然而，出于對老車主情緒的顧慮，蔚來遲遲不愿大幅調整價格。這與理想汽車的做法形成鮮明對比——理想在推出新車型時果斷降價，雖然短期內得罪了部分老車主，但最終實現銷量大幅提升。
說到成本控制，蔚來也是有一堆可供吐槽之處。一種是產品規劃層面的浪費，堆了一堆高規格的硬件，卻在軟件層面沒有運用好，蔚來的智駕隨不至于像哪吒那么弱，但也在業界不夠領先。比如，標配雙電機、4 顆 orin 芯片，這些過度的配置一直沒砍掉來進行巧妙降價，反而是用戶呼喚已久的交流口遲遲不加進去。不聽勸的蔚來，最后發現，市場勸的每件事，都有其合理性。
另一個層面，是不懂規模效應的浪費，換電是一種，另一種是不夠共享零部件，比如業界優等生理想旗下 L7/L8/L9 三款車的平臺化共性接近 70%，而蔚來每臺車都是單獨的座椅方案，各車之間的零部件復用很低。據 36 氪了解，蔚來二代平臺家族化設計的 8 款車型，中控扶手箱、12V 取電口、屏幕等零部件規格尺寸都多達 7 種，甚至 NOMI 黑色外殼都有細微顏色區分，ES8 比 ES6 更深，帶來額外支出，但用戶感知不多。這本是常識，李斌卻到了 2024 年才開始有所改變。
另一個層面的問題是，蔚來引以為傲的服務水平，也不具備規模效應和成本邊際遞減效應，反而誘導了用戶薅羊毛。比如，面向用戶的「能量無憂」「服務無憂」「用車無憂」等產品，一直是蔚來口碑的關鍵「利器」，但常年運營成本高，商業可持續性存疑。
總結來看，就是戰略和制度設計有太多誤判，而執行力更是捉急。蔚來并非一無是處，相比哪吒，蔚來的外形和內飾審美領跑市面，融資能力遠超哪吒，品牌調性和服務能力都是其傍身的吃飯家伙。這也是蔚來盡管當下處境艱難，但依然有轉圜余地的核心原因所在。
結語
哪吒汽車的大敗局，不僅是一家企業的興衰史，本文雖然是一篇對哪吒崩塌的復盤，也是對全行業造車教訓的總結。
站在 2025 年的市場上看，造車奇跡雷軍只花了一百多億，銷量就超過經營多年且虧掉一千多億的蔚來，因而蔚來也需要一次更為痛徹靈魂的自我革新了，小鵬在 2024 年初同樣艱難，但通過傷筋動骨地迭代，一舉走出死亡螺旋。寫到這里，還是希望中國品牌，能存活下來，生存得更好，就讓哪吒成為最后一個倒下的品牌吧。
