文 | 陸玖商業評論

阿里的內網叫 " 阿里味兒 "，這里曾是最能體現阿里集團組織活力的地方。

和其他公司一樣，員工可以在這里租房、拼車、交友，找吃喝玩樂的 " 搭子 "；也可以在這里提出一些對其他業務的 " 挑戰 " ——比如一個菜鳥的員工可以吐槽雙 11 湊單難；淘寶的員工可以 @高德的員工，反映自己打車的問題。

和其他公司不一樣的是，公司的創始人和高管在這里可能沒有特權。員工可以在此公開挑戰和質疑高管的某些作為，可以用減 " 芝麻分 " 的方式表達自己的不滿……

很多阿里的熱門事件在變成新聞之前，會首先在這里發酵。內網曾一度是阿里內部的 " 熱搜榜 " ——直到 2023 年，阿里集團進行了 "1+6+N" 的組織分拆。

隨著每個子業務集團開始獨立經營，內網也被分隔了。菜鳥的人不再知道核心業務淘寶在討論什么；國際電商的人也只能在自己的一畝三分地里交友。核心、邊緣，一環、二環，不同業務之間有了更鮮明的 " 層級 " 地位。

更重要的是，整個集團曾經的開放、透明和熱烈討論氛圍也在消失了。

兩年后，" 阿里日 "（5 月 10 日）的前兩天，這種分隔被一種極為突然的方式徹底打破。

次日，阿里集團 CEO 吳泳銘就在這個對所有人開放的內網上發布了一篇題為《回歸初心 重新創業》的帖子，呼吁全體阿里人放下過去的成績，以創業者的心態開啟一段全新的征程。

5 月 10 日，阿里集團 26 周年當天，阿里永久合伙人、董事會主席蔡崇信則開始強調戰略的協同性。他說，AI 已經成為阿里所有業務的核心驅動力，而未來更關鍵的就是讓這些業務驗證 AI 技術的商業化路徑，同時 " 為集團沉淀用戶行為數據，形成良性的技術迭代閉環 "。

過去幾年，阿里在業務上面臨巨大的競爭壓力，也遭遇過多次政策、輿論危機，士氣一度低落。阿里在組織和業務上不斷調整，管理團隊也在以各種方式傳遞信心，提振士氣。

此刻內網的融合，伴隨著創始人馬云回歸的傳言，某種程度是一個新的臨界點。它意味著阿里在新一波 AI 技術浪潮下，已經走出了過去低迷的狀態，準備在文化、心理和業務上重新找回戰斗力。

01 內網是 "MAGA" 發酵最好的地方

阿里國際業務的一位員工是突然發現自己能打開 " 阿里味兒 " 了。

在那之前，AIDC（阿里國際電商集團）有自己的內網，是 2023 年 9 月之后建的，沒有什么獨屬的名字，就叫 " 內網 "。很無聊，甚至沒什么內容，大家發帖的興趣都很低。

5 月 9 日早上，他看到群里有人提到能打開 " 阿里味兒 " 后，試了一下，" 是真的。" 他覺得很奇怪，沒有通知，沒有公告，就那么 " 突然一下通了 "。

他還來不及去圍觀，因為開了一天會，想著得 " 先捧好自己的飯碗 "，但心頭多了一些活泛的東西，因為一個大家都在的內網 " 至少比之前有趣 "。

淘天集團的員工一直在主場，他們從來沒有被隔絕過，一直都能看到 " 阿里味兒 " 的信息，于是對此并不太在意。一位員工說，大家現在 618 快忙死了，目之所及也都是在討論大促。零星看到一些集團控股的、國際業務的以及菜鳥的員工冒頭說，" 終于能看內網了 "。

興奮的是一些老員工。一位在阿里多年的員工回憶以前內網的熱鬧，大家如何在此辯論—— " 可以不支持我的觀點，但我誓死捍衛你發言的這個權利 "，如何在此與高管交鋒，" 馬老師有時候發的帖子下，都有被大家扣分都扣成負數的，但沒有人擔心會秋后算賬。"

他覺得那簡直是 " 黃金時代 "，而現在內網重新打通，也許意味著 " 黃金時代 " 會再次到來。

2023 年開始，馬云多次以公開信的形式與員工交流，有人戲稱這是精神領袖要 "Make Alibaba Great Again"，而內網正是最適合這種氛圍發酵的地方。

不過對員工來說，廣開言路比不上更實際的利益。在很多員工看來，內網權限的打通是一個信號，但他們更在意的是接下來的轉崗是不是能打通。

一位 Lazada 的員工很看重這個，但他也判斷，未來阿里集團再次回到統一中臺的狀態幾乎不可能。

一張流傳的圖里顯示，阿里未來在組織架構、權限管理、決策機制、技術研發、員工體系上都會再次往大一統方向變化，這張流傳的圖例還標識了之后會 " 統一 P 序列層級，跨部門轉崗成為常態 "" 戰略決策委員會統一審批重大項目 " 等等，但同事間討論起來只覺得 " 扯 "。

他覺得，內網打通緊著 510 阿里日的出現，更多地只是一種公關策略，是一種 " 塑造信心的舉動 "，而整個集團全面的業務協同可能并不會那么多，也不可能再次回到 "1+6+N" 之前的大中臺模式。

02 內網為何分拆，阿里又曾如何回調

阿里內網的分割，要放在阿里整個集團分拆的背景下理解；而阿里內網的重新融合，必然也與整個集團的調整有關。但這并不是一個簡單的回撤動作。

2023 年 3 月，阿里集團宣布進行 "1+6+N" 的分拆，這曾經被稱為阿里有史以來前所未有、變化最大的一次調整。一位阿里合伙人將這次調整總結為一句話：不再有 " 阿里 " 了。

當時的調整背景非常明確：作為一個超級大公司，在面對外界變化，面對競爭時，阿里太笨重、行動太緩慢了。這家龐大的公司，涉及零售、批發、物流、云計算等多個生意，幾乎沒辦法再用同一種文化和同一種經營方式維持。

分拆是必然的，也是合理的。但拆整為零的調整在那一年也是過猶不及的。

當時阿里對中臺模式反思最多，拆分也最徹底。一位經歷過當時拆分的員工說，當時公關、技術都被要求獨立出去成立公司，且自負盈虧。

很快這些動作又開始回撤。比如當時的技術中臺里，曾將數據中臺獨立為子公司 " 愛橙技術 "，但發現中臺的價值很難進行市場定價，子業務集團除了淘天大都虧損，也并不愿意支付原本不需要花錢的中臺服務。

數據公司難以獨立生存、又不可或缺，最后只好再次回到集團。同樣遭遇的還有 CRO（首席風險官）的其中一支部隊，他們在同樣的思路下，原本也成立了獨立的子公司 " 橙盾 "，最后于同一時期回到了阿里集團的架構中。

此外，據我們了解，后續下沉到各業務集團的市場、財務、法務團隊也一定程度上再次回到了集團。今年以來，阿里公關團隊也開始進入各個子業務集團，統一各自的傳播策略。

2023 年那次巨變的很多東西都被推翻了。要獨立上市的 " 阿里云 " 成了阿里集團在新技術時代的基座；另一個要獨立上市的盒馬先是考慮要出售，后來又說要向盒馬傾斜資源；而離上市幾乎臨門一腳的菜鳥則被大大削弱，其菜鳥驛站、國內供應鏈業務都被合并進入了淘寶。

過去兩年，阿里的調整并沒有一個明顯脈絡和方向，但一個可見的共同點是，它在弱化曾經大力宣稱的 "1+6+N" 的概念，也在修復過度分拆帶來的問題。

阿里是這樣一家公司，它一直在快速適應，分拆過頭了就回調；市場有變化就隨時取消原本計劃。" 擁抱變化 " 是這家企業基因里最根深蒂固的東西。

如今，它的內網從分割到打通權限，并不是為了符合 " 融合 "" 統一 " 這種單一的敘事，而是因為，阿里到了再次需要一個不再有界限的內網的時候了。

03 內網對阿里的意義

阿里的內網一開始和所有公司一樣，也只有非常淺層的內容，直到后來公司高層開始倡導一種簡單直接的溝通方式，一種坦誠清晰的文化。

一位早期參與過內網建設的技術員工告訴我們，為了讓大家暢所欲言，他們會特意做一些 @的提醒，" 你在上面 @誰，誰就會收到這個消息，特意提醒大家都是公開能夠看到的。"

除了這種提醒，" 馬老師還要求內網所有的發帖必須是實名的，我們堅決反對匿名 "。

正因為倡導這種簡單直接的溝通方式，再加上實名的身份，一些基于業務的嚴肅討論就開始了。

他還記得，早年在內網討論的最熱烈的就是王堅做阿里云時堅持自研業務的爭論，當時一派希望能夠用開源軟件，一派希望能夠自己從頭研發，" 這兩派當時在內網爭論的非常激烈，包括高管都分成兩派來進行討論。"

這位員工回憶，因為公司從不限制尺度，激發了大家討論的熱情，" 大家就越來越 open，在上面聊的就是越來越多。"

這種開放性也在后來帶來了一些危機，比如有的員工會在此做完全情緒輸出的發言；一些帖子也會暴露個人隱私；再后來，阿里一位女員工在內網發帖控訴被主管性侵，這件事情從內網傳到外網，給阿里帶來了巨大的輿論危機。

類似的事情變多，公司對內網的控制在加強，其所承載的公開透明的文化也逐漸被稀釋。

但內網徹底地分割，還是帶來了不少負面影響。

比如 2023 年中，天貓國際一位員工猝死，消息在脈脈流傳，疑問在員工心中發酵，但是內網和釘釘群都一片靜悄悄。一位員工稱，如果是過去，公司至少會在內部公開對員工家屬的處理結果。但當時大家失去了討論的陣地，也感受到公司從鼓勵坦誠溝通變成封閉和求穩。

不被看見的代價則更多。

在此之前，不同上下游的業務員工可以自由交流，彌補正常決策流程之外的漏洞。比如一位員工曾在內網發帖細數淘寶的復雜營銷，最終讓時任淘寶總裁的蔣凡直接下場拉起了一個小組解決該問題。高德地圖、淘特、盒馬都在這種跨業務部門的交流中受益過。但分割后的內網則不再具備這種功能。

更為重要的是，統一的內網，對維系集團整體的企業文化至關重要。無論是釘釘代考事件中關于誠信紅線標準的辯論，還是蔣凡事件后對價值觀應用的爭議，以及螞蟻員工舉報主管能力和績效的事件，內網都是引發、發酵和公開處理這些爭議的關鍵平臺。

統一的內網，允許員工公開挑戰和質疑高管的行為、舉報違規行為，許多重大事件的討論和舉報都始于內網。一位高管曾形容內網像 " 動物園 "，這意味著公司內部就有充分的批評聲音，不需要等待外部批評。

在一個龐大且業務多元化的組織中，內網為阿里員工提供了統一的空間，讓不同業務單元的員工可以互動、討論，從而增強了共同的 " 阿里人 " 身份認同。而內網的分割，則讓這種整體的文化凝聚力下降。

但過去的很長一段時間，內網所代表的文化和價值觀的危機并不是阿里最優先考慮的，因為它還有太多需要優先解決的問題：新的戰略重點的確立，虧損業務的出售，組織關系的調整等等。

做完這一切，它還需要一個信心的拐點。直到今年，阿里受益于 DeepSeek 帶來的氛圍，AI 帶來的機會也越來越明確，它才再次擁有了塑造文化和價值觀的契機，有了重新出發的活力。

一位員工覺得，重新打通內網后，" 阿里人 " 而非某個阿里某個業務的人，對他來說，是很驕傲的事情。

這也許正是此次內網重新連接的意義。因為員工的信心，他們是否活躍，某種程度就是阿里這家公司是否具有活力的一個標志。