文 | 天下網商

2019 年，石頭科技（以下簡稱 " 石頭 "）創始人昌敬被其投資人稱為 " 最閑的創始人 "：每周至少踢一次足球，按時吃飯，經常開著車去越野。彼時，石頭正發力自主品牌，進軍全球市場，并籌備上市。在《晚點 LatePost》的報道中，更是將這家公司描述為 " 活得輕輕松松的百億美元公司 "。

昌敬的松弛感，很大程度上源于他掌舵的企業被認為身處一片巨大藍海之中。在過去十年里，石頭主營的掃地機、洗地機產品，國內市場規模從不足 20 億元激增至近 300 億元，成為中國公司實現從 "0 — 1"，又從 "1 — 100" 的代表性品類。

而以石頭、科沃斯為代表的智能清潔企業，憑借高技術壁壘、高客單價和高毛利率（一度超過 50%，同時期蘇泊爾在 25%、海爾接近 30%），備受資本市場追捧：

2020 年 2 月 21 日，石頭在創業板上市，發行價 271.12 元，靜態市盈率 58.76 倍；同時期，科沃斯動態市盈率（TTM PE，以最近四個季度凈利潤計算）接近 120 倍。這兩家的市盈率遠高于同時期的傳統小家電品牌（小熊電器約 30 倍、九陽股份 20 多倍）和大家電巨頭（海爾智家、美的集團為 10 多倍）的市盈率，企業的市值，也一度雙雙突破千億大關。而當時，海爾市值是 2000 多億元。

不過，市場的變化比預期更快。隨著品類的成熟，市場滲透效率邊際遞減。競爭加劇，行業不可避免地進入存量博弈期。奧維云網數據顯示，掃地機器人銷量在 2020 年達到峰值后進入瓶頸期，洗地機雖仍保持增長，但也面臨 " 量升價跌 " 的壓力。

如今，清潔電器企業們紛紛從垂直深耕，開始橫向拓品。從小，開始做大。

" 小家電 " 的標簽，" 大家電 " 的基因

在 2025 年 AWE（中國家電及消費電子博覽會）上，追覓包了一個 800 平米的展臺，展示了冰箱、空調、洗衣機、廚電、凈水器等多款家電產品；而石頭研發兩年的洗烘套裝首次露面——據石頭 2024 年財報，其 " 其它智能電器 "（主要是洗衣機）一項的營收已超 10 億元。

表面來看，石頭、追覓們是從 " 小家電 " 切入 " 大家電 " 的紅海，" 從小做大 "。但我們認為，對于地面清潔家電企業們來說，這其中有一定的特殊性——其基因和運營邏輯，事實性地更接近于大家電企業。

具體來說：國內小家電企業一般主做個護、廚電兩個場景，比如飛科、九陽、小熊、蘇泊爾等；大家電則主要集中在白電（冰箱、空調、洗衣機）和黑電（電視）上。

翻閱財報，在傳統小家電企業中，《天下網商》只在小熊電器 2024 年的年報里，看到了企業對 " 雙艙洗衣機 " 有研發投入項，但產品也遠未落地。至于九陽、飛科等小家電品牌，多年 " 安分 " 地聚焦在自己的市場里，幾乎從未試圖涉足過大家電領域。蘇泊爾涉足過洗地機市場，在小家電企業里，算是 " 步子邁得比較大 " 的了。

但如今，大家電市場是一塊很大的蛋糕，也是很難啃的骨頭，大家電企業們在技術、資金、品牌、渠道等多維度的綜合壁壘建構得過于深厚。所以說，不是小家電企業不想分大家電的蛋糕，而是做不了。

而《天下網商》認為，追覓們可以 " 從小做大 " 的底氣在于，智能清潔電器在制造和經營兩個維度上，都事實性地更接近于 " 大家電 "：

1. 高集中度與品牌化

據 IDC 數據統計，2024 年中國掃地機、洗地機市場 CR5（前五品牌份額合計）為 89.1%，科沃斯、石頭、云鯨、小米、追覓五大品牌牢牢占據市場，品牌壁壘深厚，這與大家電市場（美的、海爾、格力主導）的品牌集中程度接近，遠非傳統小家電尚處的白牌眾多、品類分散這樣的市場情況可比；

2. 高客單價與研發驅動

據奧維云最新的月度數據（2025 年 5 月），掃地機器人單價 3435 元，洗地機單價 2025 元——在價格帶上，不僅遠超還在百元價格帶徘徊的小家電，甚至領先于部分大家電。

而支撐高價的，是智能清潔電器高強度的研發投入。據企業財報及公開信息可知，石頭、科沃斯、追覓的研發費用率近幾年都在 10% 左右，投入規模達 10 億元級別。這種研發強度，雖與大家電巨頭仍有量級差，但考慮到大家電百億級研發費用被分攤至多個大品類、更廣的單品上，所以在單點技術研發和品類聚焦上，其實石頭、追覓等聚焦的如高速數字馬達、AI 導航算法、仿生機械臂等，具備領先的競爭力，也存在 " 技術復利 " 空間——這也是為什么，過去大家電巨頭們都試圖 " 降維 " 切入掃地機行業，卻都折戟而歸。

而傳統小家電企業的研發費用率普遍在 2% — 5% 之間，蘇泊爾 2024 年營收 224 億，研發投入為 5 億元，已領先于同行，但仍顯著低于石頭、追覓們。

3. 出口、內銷并重

2024 年，石頭海外營收占比 53%、科沃斯是 43%，這和大家電巨頭（海爾海外約 50%，美的 41%）的全球化戰略同步，而小家電企業海外營收占比普遍在 10% — 20% 之間。石頭目前在全球掃地機市場已經以 16% 出貨量份額和 22.3% 銷售額份額拿下 " 雙料第一 "，截至 2024 年末，石頭在北美的市占率達到 57%。

值得一提的是，6 月 6 日，石頭宣布擬赴港交所上市，募資將用于國際化拓展、產品研發及運營，意圖將競爭進一步聚焦于更寬闊的全球市場。

4. 線上渠道與爆品策略成熟

大家電線上滲透率已超 50%。石頭、追覓等作為 " 互聯網原生 " 品牌，在線上營銷、打造 " 單品爆款 " 方面經驗豐富，效率可能更高。小米在大家電領域成功印證了 " 精簡款式—爆品策略 "，美的集團董事長方洪波在近日《晚點 LatePost》的訪談中，也坦言傳統大家電 " 款式過多，可能冗余 "。

綜上所述，掃地機、洗地機雖屬小家電，但其品類特性和背后公司的經營邏輯，都與大家電更為接近。

不得不做，也 " 夠格試試 "

據奧維云（第三方家電市場監測平臺）統計，2020 年，中國掃地機器人銷量超 600 萬臺，達歷史峰值，此后經歷了兩年的負增長，在國補的刺激下，才在 2024 年重新回到 " 量價齊升 " 的局面（國補在 2024 年四季度開啟）。其中企業的掃地機器人以 41.4% 的增速，領跑清潔電器行業。

而清潔電器的第二大品類洗地機，市場也有些不容樂觀。2023 年，洗地機銷量首次超過掃地機器人，成為清潔行業新的銷量冠軍；2024 年，奧維云網預計洗地機銷售額將達到 143 億元，增幅在 15% 左右，銷量達到 659 萬臺，同比達到 29%。雖然呈雙位數增長，但和掃地機器人不同，洗地機陷入了 " 量升價跌 " 的價格競爭態勢。

目前洗地機在國內的市場滲透率在 3% 左右，掃地機器人達到 6%，雖然與歐美國家的滲透率相比還有很大空間，但當下每一個百分點市場滲透率的提升，面臨的都是較遠高于市場開拓早期的營銷投入，已然讓企業漸漸陷入了 " 入不敷出 " 處境。

相對好滲透的一二線城市用戶該買的已經買了，剩下的都是難啃的骨頭。以石頭 2024 年業績為例，企業在該年創收近 120 億元的同時，花去了近 30 億元的營銷費用，營收增長 38.03% 的同時，銷售費用同比猛漲 73.23% ——其營銷費用率，差不多是大家電行業營銷費用率的兩倍。

原本，地面清潔機器人企業，靠著高毛利率，維持著比化妝品行業收斂一些的高營銷費用率，加之遠超一般科技行業的 10% 的研發費用率，以營銷、研發雙輪推動 " 量價齊升 "，市場規模借此拓寬。

但如今，以營銷驅動營收的產出效率越來越低，與此同時，市場存量競爭擠占溢價空間，促使品類毛利率不斷向傳統家電品類的水準靠攏。以財務數據為證，石頭在 2025 年一季度的毛利率掉至上市以來新低，約為 45%，而科沃斯近三年毛利率也持續下行，跌至 46% —— 2025 年一季度有所反彈，但季度毛利存在一定的偶然性——毛利率收縮，讓企業對營銷費用率和研發費用率的雙高局面愈發難以為繼。

重重增長焦慮，推著石頭、追覓們不得不尋找第二增長曲線，《天下網商》認為，石頭、追覓們之所以 " 從小做大 "，雖是 " 不得不做 "，但確實也 " 夠格試試 "，他們的動因和底氣在于：

1. 釋放 " 技術復利 " 的必然要求。巨額投入研發的核心技術（如馬達、算法、機械臂），若僅應用于單一清潔場景，規模效益有限。而將其遷移到大家電品類，也是分攤研發成本、提升技術商業化率的合理選擇；

2. 用戶基礎和品牌勢能的遷移空間。掃地機也好、洗地機也好，這些品牌都比較鮮明地在其核心客群中建立了 " 創新 "" 科技 "" 時尚等品牌形象，而不同于傳統小家電相對的 " 弱品牌化 "" 泛品牌形象 "；

3. 渠道與服務能力的復用與升級——從 2020 年開始，大家電在線上的出貨量就已領先線下，且呈持續走高的趨勢，這些營銷和渠道的新態勢，讓本就從線上起家、以單品爆款發家的石頭、追覓們，如今做大家電時仍能從 " 舒適圈 " 出發，順勢而為。

強線上品牌在拓展線下時，常常在履約、售后方面遭遇挑戰，甚至犯很多低級錯誤。不過我們也看到，在拓展全球市場過程中，上述品牌業已逐步建立了 " 線上主導 + 線下體驗店 / 服務網點 " 的混合渠道模式和售后服務體系，對短板的補全，也是對強調線下服務的大家電品類開拓的奠基。

大家電市場，會重演新能源往事嗎

石頭、追覓們雖說 " 夠格試試 "，但是進軍大家電絕非坦途。

2024 年，美的全品類創收超 4000 億元，格力靠著一臺空調賣出 2000 億元——這樣的營收規模，對仍按 " 百億元 " 計數的智能清潔電器企業來說，意味著在制造業的規模效應、供應鏈垂直整合深度、線上下渠道廣度、品牌認知度以及綜合資金實力上的 " 碾壓級領先 "。

在上文提到的訪談中，方洪波表示，當下的大家電 " 甘于現有格局、相安無事 " ——大家電內部彼此少有火藥味。但 " 甘于格局 " 的原因，或也在于大家電企業們拔劍四顧，發現外部危機有限——小米今年的大家電業務做得不錯，但單品類也不過百億規模。而 2024 年，海爾單冰箱就賣了 800 億元。

不過涉足大家電的 " 新勢力 " 們，事實上并不覬覦大家電的一整塊蛋糕，而只是試圖在細分的位置，切下一塊——在一個萬億級市場來說，這就足以 " 再造一個自己 " 了。

所以企業的策略也有高度的相似性：

1. 差異化創新。避免與巨頭正面硬剛，而是利用技術復利，在特定痛點上實現產品的差異化，比如追覓用機械臂操控空調的分區送風、石頭將導航算法用于智能投放和洗護程序等——在技術單點上建構出差異化，轉化為決策買點；

2. 定向用戶運營。石頭、追覓們更關注將自己的大家電賣給曾經買過掃地機、洗地機的老客，面向 " 擁躉 "" 粉絲 " 做生意，而不是整個消費者。它們希望實現的是 " 跨品類 " 復購，而不是拉新。這些企業在試圖將自身建構出的品牌力，轉化為面向核心客群賣新品類的號召力時，所表現出的轉化效率一直是可觀的。

方洪波一面強調大家電制造業打法固定、規模效應顯著，沒有那么多所謂的效率提升空間，另一面也不無反思地說：" 小米做空調可能款式少一點，我們一上來就幾百款，這其中有很多是多余的。"

所以，當一家大家電巨頭的掌舵人說大家電市場彼此 " 甘于現有格局 " 時，可能更多想說的，是當下大家電巨頭之間缺乏再打個 " 你死我后 " 的意愿，也不想冒險。

大家電市場階段性 " 穩定格局 " 的背后，仍有創新和開拓的空間。所以，如今大家電被列入小米的戰略級業務，石頭、追覓等新貴的跑步入場。這些挑戰，雖在短期內難以對大家電企業們造成傷筋動骨的影響，但單是這一場嘗試，也已為大家電相對成熟、固化的制造業思維和營銷路徑，提供了新樣本——這可能是更重要的，畢竟大家電行業，實在波瀾不驚太久了。

樂觀地說，我們在其中，甚至看到了些許過去十年里，缺乏垂直經驗，一概是從互聯網跨界而來的造車新勢力們，集體 " 冒犯 " 傳統車企，乃至如今終于重塑產業和市場格局的敘事，重演的可能性。

而對于市場和消費者來說，這一場 " 從小做大 " 的試驗怎么看都是好事。畢竟消費選擇的豐富、市場生命力的延續，一貫源自供給側的競爭。

參考文章：

《晚點 LatePost》：石頭科技：一家活得輕輕松松的百億美元市值公司

《剁椒 Spicy》：AWE 觀察：「石可覓」進軍白電、廚電，清潔龍頭要做大家電領域的 " 新勢力 "

《定焦 One 團隊》：掃地機器人，卷向大家電