文 | 刀客 Doc
01
前幾天，我了解到一個消息：又一個大廠的品牌部 " 沒了 "。
簡單來說，這家大廠將原本獨立負責品牌建設與傳播的集團品牌部，整體并入集團公關部門，未來也不再保留高配級別的 CMO 崗位。
事實上，過去一年里，" 品牌部消失 " 或 " 品牌被整合 " 的消息已經屢見不鮮。大廠們正在經歷一場組織層面的 " 品牌大撤退 " ——那些曾經直接向高層匯報、擁有高度自主權的品牌團隊都已經消失了。
早在 3 月，京東就官宣撤銷集團品牌部，將其人員和職能整體劃入市場營銷部下的平臺營銷條線，理由是精簡架構、提高服務業務效率。但從組織上看，品牌管理被從總部剝離，轉而歸屬零售業務線，意味著其戰略地位的下降。
再看 360，動作更極端。周鴻祎直接宣布砍掉整個市場部，稱其 " 效率太低 "，不如把資源投入 AI 和產品研發。當然，在我看來這更像是一場借 AI 之名做的宣傳，但也傳遞出一個信號：在資源優先級排序中，傳統品牌與市場部門已被邊緣化。
放眼更早，騰訊也有類似調整。曾負責騰訊全球品牌戰略與國際傳播的劉勝義，于 2021 年初離職，結束了他在騰訊十余年的品牌生涯。這個崗位后來再未補位，成為騰訊品牌職能收縮的標志性事件。
從表面看，這些變化都可以歸為 " 降本增效 " 的范疇。但我總覺得，事情遠不止 " 節流 " 那么簡單。
今年年初，全球知名獵頭與領導力咨詢公司史賓沙（Spencer Stuart）發布了一份調研報告。數據顯示，在 2024 年，《財富》500 強企業中，仍設有 CMO 職位的只剩下 40%。其中，33% 的企業選擇用 " 高級副總裁（SVP）" 或 " 副總裁（VP）" 取代 " 首席營銷官 "；還有 16% 的營銷高管頭銜為 " 雙職能 "，例如 " 首席營銷與傳播官（CMCO）"。
更直觀的數據是：2024 年，共有 329 家《財富》500 強企業保留了高管級別的市場領導人，占比 66%，相比 2023 年的 357 家減少了近 8 個百分點。
史賓沙的報告指出，企業正在逐步淘汰 CMO 崗位，轉向將品牌職能 " 嫁接 " 到其他角色或跨區域整合的趨勢。換句話說，品牌不再是一個 " 自洽的職能單元 "，而是被拆分、嵌入更大的組織流程之中。
我在觀察國內大廠時，也發現了類似傾向，甚至走得更快。不同的是，中國的品牌職能主要出現了兩個分流方向：
一類，是走向業務市場線。
品牌成為業務部門的一環，KPI 對齊增長、轉化、ROI，強調 " 品牌必須服務于生意 "。
另一類，是走向公關系統。
品牌被納入對外傳播、聲譽管理體系，成為公司 " 外部形象 " 的一部分，承擔社會溝通與組織認同的責任。
02
品牌部走向業務市場看上去是一個非常理所應當的走向，比如京東的做法。
很多公司砍品牌部的時候，掛出的理由是 " 要服務增長 "。我承認，這話沒錯，但也容易被誤解。
我跟不少甲方朋友聊過，他們常常吐槽：" 我們希望品牌能‘帶銷量’，但現實是很多品牌預算最后連曝光數據都很難對賬。很多營銷 campaign 的效果歸因，周期最多也就 30 天，而品牌的作用時間可能以季度甚至年度為單位。"
這背后，也是 " 心智品牌 " 與 " 渠道品牌 " 的博弈，營銷 KOL 刀姐 Doris 將之稱為勢能品牌和動能品牌，我覺得也非常形象。這也是大廠對品牌組織調整的另一動因。
" 心智品牌 " 做的是品牌的勢能，靠價值觀共鳴、內容沉淀、場景記憶、品牌聯想；
" 渠道品牌 " 更多是產品的動能，通過廣鋪渠道、優惠補貼等戰術占領市場，即所謂 " 以量取勝 "。
過去十年，中國互聯網公司幾乎都偏向后者，靠補貼、流量、打折迅速跑馬圈地。但當紅利退去，獲客成本越來越高，大家又重新發現，以品牌為杠桿的營銷成本相對變低了，是可以降低信任成本的 " 護城河 "。
問題是：你讓一個公司在 KPI 壓身、現金流緊繃的狀態下去做長線品牌，似乎不太可能。
京東的例子就很典型。京東近年來在零售基本盤增長放緩的情況下，更加聚焦 " 低價 " 戰略和轉化效率，大促、補貼等促銷打法唱主角，品牌形象建設被視為奢侈品。因此品牌部被并入業務線，一方面是減少層級提高效率，另一方面或有意弱化純品牌導向，讓所有營銷資源直指業績。
劉強東多次痛陳京東組織臃腫、效率低下，要 " 不惜一切降成本 "，在這種氛圍下，無法直接帶來銷量增長的品牌部門自然日子難過。
因此，大廠們在 " 砍 " 品牌部的同時，也蘊含著對品牌戰略轉向的考量：品牌建設必須更緊密服務于增長。
在新的架構下，品牌不再是 " 高高在上 " 的形象包裝部門，而成為市場運營的一部分，與用戶增長、渠道投放協同作業。品牌部門在寫 OKR 的時候，要服務于轉化率、點擊率、復購率等指標，成為增長漏斗中的一環。
短期看，這種 " 品牌歸市場 " 的思路確實有效，品牌預算可以做到 " 干脆利落、顆粒歸倉 "。
但問題是，企業不是一年生的莊稼，而是需要穿越周期的系統。如果長期忽視品牌資產的積累，企業在用戶心中的認知，就會逐漸固化在 " 功能 " 與 " 價格 " 的低維度上。
而這種 " 單維信任 " 是非常脆弱的：當競爭環境劇烈變化、用戶心智遷移，原本靠效率、補貼、流量支撐起來的商業系統，很可能在短時間內失效。
企業要想穩住節奏、拉住用戶，只能不斷追加營銷預算去 " 買信任 "，去重復教育，去 " 用更大的聲音抵抗遺忘 "。
但你要知道，信任不是靠投放堆出來的，品牌心智是一點一滴熬出來的。
那些不那么立竿見影的指標——品牌好感度、用戶偏好度、凈推薦值（NPS）、二次復購率、主動提及率——它們或許不常寫進年終匯報，但才是撐起你未來不被用戶拋棄的核心錨點。
03
品牌職能的另一個歸宿，是走向公關。
這幾年，越來越多企業將品牌和公關整合為一個大傳播體系。以前的品牌部門負責 " 做故事 "，公關部門負責 " 看輿情 "，現在這兩者逐漸融合，講的是一個更高階的命題：
組織如何統一對外表達，如何管理企業自身的社會語境。
比如愛奇藝，在 CMO 王湘君離職之后，干脆不再設首席營銷官。2021 年，龔宇從新華社引入了干了 20 年的資深編輯鄭曉奕，人大新聞系畢業，掛副總裁頭銜，負責市場公關工作。
再比如 360 集團，2024 年 8 月任命張永生為副總裁，統管市場與公關。他的履歷很有意思：早年在新京報做深度調查，采訪過 " 莆田系醫院 "" 朋友圈假廣告 "" 電商刷單產業鏈 " 等調查報道。
這些人不來自甲方品牌，不來自廣告圈，而來自新聞媒體——更準確地說，是來自對風險與社會情緒高度敏感的系統。
前段時間我和一個新消費品牌的市場負責人聊天，我們聊起公司內部的品牌部和公關部，他說：" 我們公司有 CMO，也有公關總監，兩人都向老板匯報，會議桌上客客氣氣，桌子底下互不服氣。"
他說，品牌部覺得公關只會「三板斧」——發稿、撤稿、請吃飯；
公關任務品牌部就是「一招鮮」，搞個 logo 改造的「品牌升級」就能吹一年。
我后來細想了下，這種 " 互相看不上 " 的背后，其實是價值觀的不同。甚至可以說，是一種 " 性別氣質 " 的分野。
品牌市場部的負責人，多出身于 4A 廣告公司、快消、內容營銷團隊，對美感、調性、用戶共鳴極為敏感。他們的團隊往往氣質偏 " 柔 "，更講求細節、感受和情緒張力。他們甚至會看字體的字重變化、空隙是否均勻、氛圍感是否一致——在他們眼中，品牌是一種要被 " 感覺到 " 的東西。
而公關部的人，基本來自傳統媒體，很多人還帶有體制烙印。他們邏輯硬朗，說話簡潔，處理問題極快。更關鍵的是，他們的經驗不是來源于審美，而是來源于自己的新聞判斷。他們寫過調查報道，熬過通宵改稿，處理過政府問詢、應對過突發負面，練就了一種極強的輿情預判能力。
相比之下，品牌人處理的是感官系統，而公關人處理的是神經系統。前者追求 " 美好 "，后者管理 " 生存 "。
品牌人希望讓人喜歡你，公關人則首先希望別人 " 別罵你 "。
于是，越來越多企業在發生品牌整合時，選擇讓品牌只能 " 劃歸公關 "。背后的邏輯也很清晰：
品牌不是廣告，不只是美；品牌是企業在社會場域中的一個 " 身份認同 " ——它是你說話的腔調，是你遇事的姿態，是你在公共議題里的立場。
尤其對于大廠來說，品牌的風險敞口比商業敞口更高。一個設計不當的廣告詞、一次被放大的話術、一場社交媒體的誤解，就可能引發不可控的連鎖反應。這時候靠市場部是救不了火的，只有那些懂 " 媒體節奏 " 和 " 輿論結構 " 的公關人，才能迅速收攏節奏、壓住局面。
而且集團公關部門往往直接向創始人或 CEO 匯報，承擔 " 領導人公關 " 的職能，權限高、保密強、行動快。你很少聽說哪個大廠的公關部大清洗，因為他們通常是 CEO 身邊最信的團隊之一。
相反，品牌部就沒這么 " 核心 " 了——它可以外包，可以砍預算，可以整合進別的部門。它的組織權重不穩定，結果也難以量化，容易成為組織壓縮時的 " 犧牲品 "。
而隨著平臺輿論環境的變化，公關對品牌的包容力也在提升——他們不再只是 " 負面滅火隊 "，而開始學會策劃內容、掌控議題、制造討論。這時候，品牌從 " 營銷部門 " 歸入 " 公關系統 "，反而變成了一種進化。
最終你會看到一個趨勢：品牌與公關不再涇渭分明，而是在融合成一個新的能力——既要有講故事的能力，又要有社會情緒的管理和應對能力。
04
很多人看到品牌部撤退就哀嘆 " 品牌已死 "，但我反而覺得，這說明品牌要進入新階段了。
你看現在的大廠，他們最在意的，其實是一個詞：輿論安全。
平臺經濟已經不是五年前的環境了。一些超級平臺，尤其是內容型平臺，不僅是商業體，也是一種社會公器。
它們承載的已不僅是廣告與電商，也是輿論、規范與集體情緒。
平臺必須開始思考自己在社會結構中的位置：你是一個怎樣的 " 信息環境 "？你傳遞怎樣的情緒基調？你的內容推薦，是在制造理解，還是制造分裂？怎么界定什么是健康的討論、什么是惡意引導？…………
這些問題，已經不只是品牌廣告層面的 " 形象管理 "，而是關于社會認知和信任的系統工程。
一方面國家對平臺監管越來越嚴，涉及算法透明、未成年人保護、反壟斷等多個維度；另一方面，公眾對平臺的道德要求越來越高——你怎么對待員工、是否壓榨商家、有沒有操縱算法，這些都可能引發巨大的輿論風暴，讓品牌聲譽全面塌方。。
而這些復雜的、系統性的風險和機會，早已遠遠超出了傳統品牌部的能力范疇。
所以當人們問：" 品牌部撤了，以后企業品牌還要不要做？" 我的答案其實很簡單——不是不做，而是換了個做法。
過去做品牌，靠的是一個部門、一套流程、一支廣告團隊。但今天，越來越多企業意識到：品牌不該是 " 一個人干一百分 "，而是 " 每個人干一分 "。
品牌的活，已經被拆解到各條業務線里。市場部、用戶運營、產品經理，甚至是客服與工程團隊，都承擔起品牌的一部分：客服一次回復，產品經理一條細節調整，甚至創始人自在社交媒體上一句話，都可能成為品牌的關鍵時刻。
品牌，已經從一個 " 說出來的東西 "，變成了一個 " 做出來的結果 "。
道理簡單，難就難在落地。
品牌分散了，挑戰也變大了。
誰來定調？誰來統一聲音？遇到風波時，誰來拍板？如果沒想清楚，品牌變成 " 誰都管，誰也不負責 "，那才是大麻煩。
我看好把公關與品牌融合的做法，因為公關的意義，恰恰就是幫企業維護并贏得這種信任。
在一個人人都有麥克風、輿論瞬時放大的時代，品牌不能再只是一個 " 做樣子 " 的部門，它需要的是一套能真正穩住場面的機制。把品牌與公關協同，就是這個機制的開始。
這就是 2025 年的品牌現實：不是去 " 塑造完美形象 "，而是構建真實、穩定、可信的表達能力。
如果你還把 " 品牌 " 當作一套精美的形象，而不是一場復雜的認知管理戰，那你注定會錯過這個時代。
