文｜萬湑龍

7 月 15 日，吉利控股集團宣布，旗下吉利汽車控股有限公司正式簽署合并協議，吉利汽車將收購其尚未持有的全部極氪股份，極氪股東可選擇以現金或置換吉利汽車股份作為對價。此舉標志著吉利控股集團貫徹《臺州宣言》精神，推進回歸 " 一個吉利 " 戰略又邁出關鍵一步。

從今年的 5 月 7 日，吉利汽車向極氪提交非約束性私有化報價函，提議收購剩余股份開始，直到昨天正式簽署合并協議。吉利與領克的合并之路如果用一個字來形容，那就是快。

回顧過往汽車行業里大公司的合并，通常拖個幾年時間是常有的是。雖然，吉利和極氪的合并操作可以被視為在一個大集團內部進行，但所牽涉的部門之廣泛，利益方之復雜，也并非是一件容易的事情。

或者換句話來說，其間會有很多種可能性，讓這個過程拖的更為漫長。但靴子在昨天速速落地，其實也反映出一個現象——那就是這次合并，除了大勢所趨之外，已是人心所向。

先說大勢，從去年九月份，吉利控股集團發布《臺州宣言》，提出 " 聚焦主業、整合資源 " 的戰略方針，啟動 " 一個吉利行動 " 開始，幾乎每個月我們都能夠看到吉利內部整合得有成果的新聞。從品牌到技術、從渠道到架構，全面的整合席卷了整個集團的各個方面。

但從市場的反應來看，在整合的過程中，不見很多人擔憂的 " 亂 "，反而是整個吉利的上半年處于一個突飛猛進的勢頭上——吉利汽車控股有限公司上半年銷量達 140 萬輛，同比增長 47%，而基于上半年強勁銷售表現，吉利汽車決定將原定全年銷量目標由 271 萬輛增至 300 萬輛。

從銷量數據里面可以看出一些端倪，那就是在整合的過程中，其實吉利集團的各個部門、各個品牌的基礎運行并沒有受到影響。該出新車出新車，該發布新技術的發布新技術，都在按之前既定的決策穩步推進今年的工作。雖然無法揣測整合過程中的細節，但毫無疑問的是，" 戰略整合 " 和 " 戰略穩健 " 這兩項在《臺州宣言》中提到的舉措，在執行的過程中并沒有走樣。

而之前吉利集團各個品牌間，出于自身品牌立場出發的 " 含蓄 "，在整合的大背景下，也不再扭捏。譬如說之前在今年三月千里浩瀚的技術發布會上出現過一張圖，就讓在場的老萬頗為驚訝。這是吉利集團第一次將千里浩瀚智能輔助駕駛系統在從 H1-H9 不同級別所搭載的不同品牌、車型以及硬件基礎講清楚。

這種事情，如果在品牌各自為戰的背景下，大抵會落得個 " 不方便做 " 的結果。畢竟從那種視角去思考，需要強化的是品牌的技術獨特性和調性，但是徒增消費者的理解成本。類似這種在單一品牌思路束縛下的 " 扭捏 "，其實連大眾集團、豐田這樣的國際巨頭曾經都難以避免。

而讓消費者明晰智能輔助駕駛系統的不同等級，其實還只是表層。我們再深入看下去的話，就能夠發現千里浩瀚平臺在得到整合的集團資源之后，可調用的算力就達到了 23.5EFLOPS，這個數據已經是來到了中國車企第一的位置。更貼近實際產出來說的話，每提升 1EFLOPS，模型每迭代周期多學習 10 萬個場景，形成 " 越用越聰明 " 的正向循環。

再舉個智能輔助駕駛方面的例子，當吉利集團的資源整合之后，就擁有了 750 萬輛 L2 級別智能輔助駕駛車型每天 2 億公里的真實行駛數據，而這就是集團化作戰在為整體技術升級提供支撐的一個非常細微的切面。

當然，肯定有不少人擔心，在合并之中保持各個品牌的獨特性似乎是個更加難解的題。但是我們再落到細節上來看，實際情況似乎未必如此。在昨天那份《吉利汽車與極氪簽訂合并協議》的新聞通稿中有這么一句：" 合并后的吉利汽車將實現對燃油、純電、插電混動、醇氫電動等多種動力形式的全面覆蓋 " 而這句話恰好在 " 完成對主流、中高端及豪華汽車市場的全方位布局 " 之前。

為何動力形式在品牌布局之前？我的個人解讀是，這恰好是吉利集團在目前國內的大型車企中，做得最為成功的一點。在市場所廣泛接受的每一種動力形式上，吉利集團都有拿得出手的產品。在集團整合的背景下，動力技術的研發不僅更容易做到依據市場形勢進行針對性調整，而且不同動力形式也同樣是奠定了吉利集團中不同品牌定位和風格的基礎。

再舉個例子，從領克 900 到極氪 9X，再到吉利銀河 M9，短時間內吉利集團出的三款大三排 SUV，幾乎不用擔心相互之間的市場重疊，動力形式就決定了它們所面對的是不同需求的家庭消費者。

而另一方面，這種技術儲備也相當于是落子在市場風向變化之前。在樂道 L90 和理想 i8 這樣大三排 SUV 領域里有流量，同樣有可能改變這個細分市場轉向純電（其實開啟增程潮流的，也不過就是理想 ONE 和問界 M9 兩款車）的車型在撬動趨勢之前，吉利已經做好了充足的準備。

讓我們再看許久沒有得到充分關注的純燃油車這個分類，在今年上半年吉利控股集團的總銷量中，純燃油車依然保持了 48% 的銷售占比。這個數字恰好和上半年國內乘用車銷量中燃油車的占比一致。換句話來說，吉利并沒有因為押注新能源而在這個傳統市場里失守，反而在油車市場里保持著銷量增長。這也足以見得其銷量結構的健康度是非常高的，至少在抵御市場變化的抗風險能力上，吉利都要更強一些。

在豐富的動力形式儲備下，在梯度明顯的智能化階梯下，吉利集團內部本就已經形成自身品牌特性和受眾人群的各個品牌，實際上所能轉圜的空間是更大的。燃油車時代的大眾品牌和奧迪品牌就已經做過范式，品牌的差異化實際上是可以在設計、營銷等等環節中被有效放大的。

真正決定能否在市場競爭中立足的，是你的技術儲備、設計思路、企業效率，能否跑在行業前列。而追求效率，恰恰是吉利汽車與極氪合并步伐如此之快的真正原因。

記得在今年五月的財報業績會上，吉利汽車執行董事兼行政總裁桂生悅就說過這樣一句話：" 時間不等人，當前中國汽車市場的環境，留給吉利汽車的容錯空間已非常小。"

這個市場除了 " 卷 "，還有非常明顯的特征，就是消費者需求和技術普及的速度非常快。我們總說大象難轉身，但是在大象也不得不轉身的時候，如何調動起整個企業的效率，更快的適應市場，就是當務之急。

讓我們在回看吉利發布《臺州宣言》時所面對的情況。在去年上半年，吉利汽車首次實現了營收突破千億，扣非凈利潤也完成了翻倍式增長。但是在集團內部，有著龐大的品牌陣容，而在其中，也有銷量未成規模、甚至持續虧損的個例。

再反觀彼時的市場，已經有行業增速放緩，競爭態勢從增量轉向存量的趨勢。李書福所提出的《臺州宣言》，啟動回歸 " 一個吉利 " 的計劃，足以見作為企業領軍人物的魄力和敏銳洞察。

我之前所提到的外界對于企業整合的種種顧慮，我相信吉利肯定考慮得到、也同樣考慮的更深。但是在大環境的變化中，果決是一種極為稀缺的氣質。

當然，在整合的過程中不可能沒有問題復現，比方說在五月的財報業績會上，桂生悅就舉了個例子。在今年吉利開始進行智能輔助駕駛和智能座艙方面的整合，整合中開始出現了問題，主要集中在兩個方面：一是由于涉及兩家獨立的上市公司，整合的效率和為整合而產生的溝通成本問題；二是吉利和極氪團隊各有自己的員工激勵機制，實際利益不一致的問題。

但從實際結果上來看，這些問題并沒有影響到吉利汽車與極氪整合的效率。而最根本的原因，就在于吉利過去這些年所秉承的體系化造車的底層邏輯。

這種體系化的力量來源能追溯到何處？我想可能在哥德堡的 CEVT 創立之初，也可能在吉利收購沃爾沃之時，或者在領克 CMA 架構亮相的那一刻。但我覺得，吉利真正覺醒體系化和架構化，是在中國品牌向上突破始終找不到訣竅而不斷撞墻時，吉利用搭建起的研發體系、設計體系和生產體系，終結了這個世紀前十年，自主品牌的低效競爭格局。

而說到 " 一個吉利 "，肯定有不少人想到吉利在那個時代整合全球鷹、帝豪和和英倫的故事。毫無疑問，那之前的時代是一個 " 亂紀元 "，多生孩子好打架的策略更像是刮彩票，寄希望于低效內卷中跑出來一兩個品牌，扛著整個集團前進。

而當下吉利汽車與極氪的這次整合，更像是下一盤圍棋。在新能源市場以兩位數增長的開局和中盤會有很多獨樹一幟引人矚目的妙手，而在市場已經趨于淘汰賽的終盤之際，全盤考量的大局觀、前瞻性以及魄力，顯得尤為重要。而歸根結底，考驗的還是硬實力。