新眸原創 · 作者 | 鹿堯
在硅谷，許多創業者常以極簡原型來測試用戶反饋，如果數據不好就立即轉向，而不是持續投入，目的是通過最小可行性產品（MVP）進行市場驗證，避免資源浪費。
這套高效試錯、迭代的方法論，如今形成了 " 快速失敗 "（FailFast）的理念，Twitter 的前身 Odeo、Groupon 的雛形 ThePoint，都是經典案例。
在互聯網行業，字節跳動也是這樣一個特殊的存在。
它不像阿里那樣依賴精神領袖的戰略指引，也沒有百度那樣標榜 " 技術至上 " 的標簽，卻能在短視頻、教育、企業服務等多條賽道同時推進業務，甚至在多數項目 " 陣亡 " 的情況下，依然能讓抖音、TikTok 等產品脫穎而出。
了解過這家公司的人都知道，字節的產品孵化模式基本是內部創業，早期的西瓜視頻、懂車帝，當下飛書、即夢，都是如此。
很多人將它的成功歸結為技術積累或 OKR 等管理工具，但事實上，這只是其中一面，更能夠貫穿所有業務從誕生到迭代的底層邏輯，是一套隱性的運轉規則，我們可以將其命名為一種 " 棧 " 文化，關鍵則在于兩個方面：
一是一套靈活的項目孵化與退出機制，讓業務在一線市場的 " 炮火 " 中完成初步驗證，既能快速迭代，也能在不達預期時及時收尾，不拖泥帶水；
二是動態的組織與權力分配邏輯——誰來判斷項目是否值得投入、資源該如何傾斜？答案在懂業務的人手中，他們從一線成長起來，能跟著市場信號調整方向，讓規則落地不跑偏。
兩者相互支撐、形成閉環，最終達到了 " 在無強一把手主導 " 的情況下，也能高效推進多業務并保持高容錯性。而這種用隱性機制替代顯性規則，用一線驗證替代頂層決斷的獨特生態，或許正是字節區別于阿里等企業的關鍵。
" 無強領袖" 不是 " 無領導 "
而是領導角色被拆解
一般情況下，傳統企業是 " 樹狀架構 "，一把手在頂端，往下是事業部、部門，信息和決策自上而下傳遞，一把手往往集戰略制定、資源分配、文化凝聚于一身，像早期阿里的馬云，就肩負著 " 戰略嗅覺 + 企業領袖 " 雙重角色。
但在字節的 " 網狀架構 " 下，以業務單元為節點，靠數據、OKR、內部人才流動連接，節點之間平等協作。
這樣一來，創始人不用親自下場主導每個業務的戰略，一些領導功能也被順勢拆解，戰略不是某個人拍板，而是靠 " 數據反饋 + 業務賽馬 " 自然涌現；資源分配靠實際 ROI 而非個人判斷；流程文化靠 Context 共享而不是個人 Control。
對于一家公司來說，敢放手讓業務自己推進，前提是相信 " 一線團隊最懂市場 " 和 " 數據比經驗可靠 "。
企業怕 " 放權亂套 "，所以靠一把手集權控節奏；但字節用數據及目標管理解決了信息上的不對稱。如果一個業務要做新功能，也不用層層上報等拍板，而是內部測數據、看 ROI，數據好就自然能拿到更多資源。
這也就引發了另一個問題，當信息高度透明時，權威驅動是否會被共識機制取代？
從本質上看，是用 " 規則透明 " 替代了 " 權威約束 "。比如抖音要做 " 本地生活 "，不需要張一鳴開會強調，而是把 " 本地生活 GMV 目標 " 寫進公司級 OKR，然后讓到店業務、短視頻團隊各自拆解自己的子 OKR，實時同步進度，差異自然被暴露和協調。
但這種模式的優勢和代價都很明顯。
優勢是 " 敏捷性 "，市場機會出現時，多個團隊可以同時試錯，在字節內部，同類產品賽馬、ABtest 都是很常見的存在，這么做就是為了快速篩選出最優解，避免判斷失誤導致全錯。
但如果當業務進入 " 需要長期投入、短期看不到數據回報 " 的領域，這一模式很可能就會失靈。并且當公司規模巨大的時候，理論上，" 網狀架構 " 的協同成本會指數級上升。
當業務之間需要深度配合，卻沒有一個絕對權威協調時，可能會出現內耗，這時候要思考得失，是否需要 " 重新強化權威 "？
孵化與退出的隱性規則
字節的業務孵化，走的是一條 " 反精英路線 "。
它的大部分新產品，往往在一線炮火中誕生。這意味著業務的第一輪生死權不在高管手中，而在于市場與用戶。
相較于阿里對盒馬、餓了么的 " 戰略護航 "，同樣的事件發生在字節，可能因未通過早期驗證而被更早調整，但后者的容錯性不是對失敗的寬容，它具備一套 " 先驗證再加碼 " 的隱性篩選機制。
這套機制的核心，可以被稱為市場前置判斷。一個新項目能否存活，先由一線團隊在小范圍試錯：用戶是否買單？數據是否達標？能否形成初步的增長閉環？比如抖音早期與火山小視頻的內部競爭，同樣靠市場用留存率、互動數據 " 投票 "，并不是簡單的高管拍板。
第一輪經過了產品和市場驗證后，高管才介入決定是否規模化，這使得字節的資源投放始終跟著 " 有效信號 " 走，避免了 " 戰略押注式 " 的資源浪費。
而退出機制的 " 隱性 " 更值得玩味。
在字節，對失敗的標準判斷是什么樣的？同樣是虧損，即時零售等業務會被及時干掉，也有大量產品在賽馬中快速銷聲匿跡，但可以接受飛書早期的商業化壓力。
按照市面上流傳的說法，以外賣為例，業務高度依賴本地物流配送能力，字節在這方面缺乏優勢，依賴第三方配送能力有限。ROI 不成正比，即使有流量優勢，業務整體反響一般，難以跑通商業模式，試點城市拓展后效果不佳，這與字節一貫追求高效的資源利用和快速的數據反饋相悖。
而飛書所處的在線辦公市場前景開闊，對完善業務版圖有重要意義。加上本身與字節內部聯系緊密，龐大的內部應用場景為飛書提供試驗場，火山引擎則提供 AI 與云資源支持，這種優勢是其他競爭對手難以復制的。
就機制本身來看，字節雖沒有 "6 個月沒做成就要砍掉 " 的明文規定，但失敗項目的共性中也能窺探規則：
可能是時間閾值，比如多數項目在 2 年內未突破則收縮，可能是數據紅線，用戶增長、商業化效率未達預期，也可能與負責人背景相關——如果由 " 邊緣人物 " 操盤，資源傾斜本就有限，但失敗后相比清洗團隊，更多是快速并入其他項目。
這種 " 不明確卻有共識 " 的退出邏輯，既給了項目試錯空間，又防止了 " 尾大不掉 "，比一般企業表現更靈活。
權力再分配：誰在制定 " 篩選規則 "？
當然，隱性機制的落地，離不開與之匹配的權力結構。
" 棧文化 " 中的 " 組織與權力再分配 " 問題，揭開了字節運轉的另一層密碼：不是靠頂層權威定規則，而是讓 " 懂戰場的人 " 參與規則執行。
觀察抖音、火山引擎等核心業務的負責人軌跡，能發現權力分配的邏輯。資源向 " 有戰場經驗 " 的人傾斜，這些高管往往從一線項目中成長起來，熟悉市場驗證的邏輯，更能判斷一個項目的真實潛力。
就拿上半年抖音電商兩個大的調整來說，涉及作者運營（達人）負責人林安亞與抖音商城締造者嵇鵬飛，前者從星圖轉戰電商達人運營，后者去向未明。
內部認為，讓林安亞來做達人，更多是考慮其有主站背景。今年抖音 GMV 的提升策略之一就是電商流量與內容流量的打通，有主站經驗，也能助力達人更好地平衡內容創作與帶貨，實現兩者協同發展。
從字節跳動的 " 棧 " 視角來看，職位調動都是基于業務戰略需求，將合適的人才精準匹配到相應崗位，根據業務變化靈活調配資源。而嵇鵬飛在完成抖音商城從 0 到 1 的關鍵階段后離開，某種程度上也符合項目階段性推進的理念，新的階段所需人才特質會發生變化。
事實上，抖音的核心團隊多有早期短視頻產品的操盤經驗，他們對 " 用戶喜歡什么內容 " 的判斷，比純空降的高管更貼近實際。
這種 " 從戰場中來，到戰場中去 " 的權力分布，讓隱性機制的執行避免了 " 官僚化扭曲 " ——沒人會為了迎合頂層戰略而強行保留數據不佳的項目，也沒人會輕易否定有潛力但暫時低調的業務。
更關鍵的是權力的 " 流動性 "。失敗項目的團隊 " 去了哪里 "，這背后或許是字節的人才循環機制：項目失敗的團隊成員并非被淘汰，而是流入其他業務線。" 人才復用 " 降低了試錯的人力成本，又讓一線經驗得以沉淀。
畢竟，帶著失敗教訓進入新項目，往往更能精準地把握市場驗證的標準，反向強化孵化機制的有效性。
回到企業經營層面，很多人會不停追問成功公司基業長青的秘訣，字節給出的答案，或許不在技術或組織形式，而在對 " 確定性 " 的敬畏。
相比把成功押在某個人的戰略眼光上，他們更愿意構建一套 " 用市場確定性替代個人判斷 " 的系統：讓一線試錯提供 " 信號 "，讓隱性機制篩選 " 信號 "，讓匹配戰場的權力結構執行 " 信號 "。
或許，它最神奇的地方不在于 " 做對了什么 "，而在于接受了 " 沒人能永遠做對 " ——于是，它把判斷權交給了市場，把執行權交給了一線，用一套隱性卻自洽的系統，實現了 " 無強領袖卻有強執行力 " 的悖論。
這是對傳統管理模式的突破，也是互聯網時代 " 應變能力 " 的注解。
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