文 | 莊帥

即時零售為何在 2025 年夏天再度引發巨頭交鋒？這輪燒錢大戰的戰略邏輯是什么？補貼模式能否持續？戰火又將蔓延至何方？

以下為訪談實錄：

《騰訊財經 i 消費》：7 月 2 日，淘寶閃購上線，并官宣 12 個月內直補消費者及商家共 500 億，在新老對手的夾擊之下，美團隨后于 7 月 5 日 " 接招 "。阿里此時選擇加碼外賣大戰，背后的戰略邏輯與深層動因是什么？

莊帥：阿里在過去十年間已構建起涵蓋餓了么、飛豬、淘票票、閑魚及線下實體的完整生態。早期采用的 " 集團軍作戰 " 戰略，讓各業務單元獨立對標競爭對手，在市場高速增長期卓有成效。但隨著競爭轉入存量博弈，這種模式導致資源分散、決策協同困難的問題逐漸暴露。

兩年前開始，阿里進行戰略轉型，提出 " 回歸淘寶 " 的核心思想，將原先各自為戰的業務單元，重新整合到一個功能強大的統一平臺上。表面上看，阿里在補貼戰中似乎是被動應戰，但這實際上是一次主動的戰略出擊，而外賣大戰正是其構建 " 超級大消費 APP" 宏偉藍圖的第一步。

這一戰略調整的根本驅動力，源于消費趨勢的深刻變化。消費者期望在一個應用內完成全部的 " 一站式消費 "，不僅能買實物商品，也能涵蓋各類生活服務的需求。

正如線下購物中心通過集合多元業態來吸引客流，阿里也正在線上復制這一模式，力圖將商品消費和服務消費無縫整合，以此構建一個能夠滿足消費者全方位、綜合性體驗的超級消費平臺。

《騰訊財經 i 消費》：京東 0 傭金開啟戰局，阿里與美團接踵而至，推動外賣市場形成三強鼎立的激烈競爭格局。在此背景下，各平臺持續加大資金投入的核心爭奪焦點是什么？其高額補貼模式能不能持續？

莊帥：本輪平臺競爭的焦點非常明確，主要圍繞用戶、商家和運力三個戰場展開。

在用戶端，競爭已從用戶增長的 " 增量博弈 " 轉變為挖掘現有用戶價值的 " 存量博弈 "，旨在提升粘性與消費份額；在商家端，從飽和的線上實物商家轉向海量線下本地生活服務商家；運力端，對騎手資源的爭奪成為這場戰爭獨有且最艱難的一環，它考驗的不僅是資本實力，更是平臺構建訂單生態的綜合能力。

這場戰爭的補貼模式，我認為不會停止，也無需停止，其可持續性已得到市場驗證。它復刻了拼多多 " 百億補貼 " 的成功模式，已從短期促銷演變為常態化的戰略工具。

對財力雄厚的阿里而言，補貼壓力可控，" 回歸淘寶 " 戰略可盤活存量用戶，形成 " 用戶下單—商家入駐—騎手履約 " 的自洽循環，使得補貼不再是單純的燒錢，而是一種能夠構建良性生態的可持續投資。

《騰訊財經 i 消費》：外賣平臺都在搶奪即時零售，外賣范圍從餐飲擴展到生鮮、藥品、日用品等全品類，那外賣平臺的爭奪戰該如何定義自己的商業邊界？

莊帥：這場圍繞即時零售展開的平臺大戰，其邊界將會非常廣闊，甚至可能是一場無限的戰爭，這與過去低價白牌或內容領域的競爭完全不同。

這場戰爭的本質是推動中國制造業和服務業的高質量發展。過去，中國零售業因連鎖規模不足、技術投入薄弱，難以有效反哺制造業。與美國沃爾瑪 4000 多家店、山姆 500 多家店相比，中國基本上每個省市都有各自的龍頭企業，但無法形成全國性規模。這種分散格局導致技術投入嚴重不足，無法為制造業提供有效的數據服務和技術支撐。

與此同時，這場戰爭也是對中國服務業的一次全面升級。從美發到旅游、航空，中國服務業在數字化和規模化上仍有巨大潛力。平臺通過整合這些分散的業態，不僅能提升消費者體驗，更能通過數據打通和資源優化，促進整個產業鏈的科學規劃與高效發展。其深度和廣度決定了這將是一場長期、激烈且邊界模糊的戰略博弈。

《騰訊財經 i 消費》：在這場無邊界的競爭中，阿里、美團、京東最終會占據固定份額嗎？

莊帥：從中國市場的特殊性來看，這場競爭最終不會形成各平臺占據固定份額的穩定格局。中國市場足夠大，特別是在零售業領域，市場變化具有很強的不可預見性。回顧 2014 年京東阿里上市時，很多人認為中國電商格局已定，但十年間冒出了拼多多這樣的萬億級平臺，證明了中國市場與歐美日市場存在顯著差異，能夠支撐更多玩家的存在。

中國的零售業競爭格局并非一成不變，各平臺的市場份額會處在一個 " 跑來跑去 " 的動態過程中。以拼多多為例，去年還是明星平臺，今年就面臨一定挑戰，這種持續演變的特征體現了中國市場的獨特性。

因此，阿里、美團和京東在即時零售領域的競爭，最終會通過差異化定位找到各自的市場空間，但這種格局會保持動態平衡而非固定分配。

《騰訊財經 i 消費》：目前三平臺份額未定，未來是否會形成類似京東 " 供應鏈 "、美團 " 運力 " 的標簽？阿里可能的標簽又是什么？

莊帥：從三個平臺的戰略定位來看，各自的標簽已經逐漸明確。京東依然聚焦其強大的自營供應鏈，這是其核心優勢，即便拓展新品類也傾向于采用自營或強管控模式來保證品質和履約能力。

美團則會走向 " 開放平臺 + 自營 " 的綜合模式，其定位更像亞馬遜。一方面通過自營業務（如小象超市、浣熊食堂）在中高端市場建立自己的供應鏈和品質標桿；另一方面利用其強大的地推和運營能力，通過開放平臺（如閃電倉）模式吸納更廣泛的商家和品類，在有限度自建供應鏈的同時構建更廣闊的開放生態。

阿里的標簽則是回歸互聯網的平臺模式。阿里明確提出 " 第三個回歸 "。餓了么為淘寶閃購提供商家供給、運營、運力和系統服務，淘寶作為大平臺采用兼容并蓄的策略，將所有的參與方，都能接入其平臺，利用其流量和 AI 能力做生意，其核心競爭力在于連接、賦能和孵化品牌。

《騰訊財經 i 消費》：在外賣大戰的補貼中，眾多參與的商家最終到底是受益還是受損？

莊帥：從當前觀察來看，商家在外賣大戰補貼中總體受益，但不同品類商家體感差異很大。補貼的主戰場集中在茶飲和咖啡，這個賽道的商家受益最為明顯，訂單量暴增，甚至需要重構整個供應鏈體系來應對。相比之下，普通的餐飲商家則感受不強，各平臺差價極小，普遍認為外賣大戰對自己的生意影響不大。

百貨服裝類商家的情況更為復雜。在淘寶平臺上，由于品牌商大多已有電商部門且在天貓淘寶有業務基礎，談線下店接入相對容易，商家開始對 " 即時零售 " 有了新的認知和體感。

但在美團平臺上，由于很多服裝店尚未接入，加上需要解決百貨公司取貨點設置等基礎設施問題，商家的體感并不明顯。

京東在 3C 家電品類具有明顯優勢，能通過自營、開放平臺和線下店三位一體提供差異化服務，但在服裝鞋帽等品類的供給相對不足，限制了補貼效果。商家受益程度很大程度上取決于所處品類賽道、平臺歷史積累以及基礎設施完善程度。

《騰訊財經 i 消費》：從消費者角度看，平臺大戰帶來了哪些實際好處，他們的消費心態和行為模式發生了怎樣的變化？

莊帥：從消費者視角看，平臺大戰帶來極致便利與持續優惠，消費者被 " 寵上天 "，可隨時隨地滿足購物需求。

激烈競爭下，運費等基礎服務費被持續壓低乃至取消，與美國亞馬遜壟斷分級用戶形成鮮明對比。中國充分競爭使任何平臺都不敢輕易怠慢用戶，幾塊錢奶茶也享受免運費配送。盡管平臺未來仍會通過會員等級、積分返利實現用戶分層，但競爭格局決定了基礎服務體驗將長期保持對所有消費者極為友好的水平。

消費者持續 " 薅羊毛 " 源于兩個核心因素。首先，快消品成本隨生產銷售規模急劇擴大而顯著降低，為平臺補貼留出空間。其次，商業模式從傳統 " 盈虧平衡點 " 演變為立體 " 盈虧平衡面 "，商家不再追求單一渠道盈利，而是可以在某個環節（如外賣渠道）戰略性虧損以吸引用戶，再通過其他高利潤環節（如到店消費）來彌補。

加之供應鏈變化，讓商家通過延伸產品線補貼業務虧損，形成整體盈利。這種模式讓消費者持續享受低價優惠，只要競爭不停止，中國消費者就能一直薅羊毛下去。