文 | 沈素明

我見過不少企業，幾乎把所有力氣都使在了 " 搞業務 " 上。

市場、銷售、產品、研發，恨不得把人分成八瓣兒去跑。結果呢？業務數據上去了，組織卻開始 " 發燒 "，甚至 " 高燒不退 "。

人多了管不過來，效率原地打轉，戰略一拍腦門兒就變，員工士氣低落得像打了霜的茄子……

說明什么？

說明你只盯著了 " 業務增長 " 這把刀，卻忘了磨刀的 " 心法 "，更忘了用刀的人和磨刀的環境。

一個企業，想活得久、活得好，不能只問 " 這事能不能做 "，還得問：" 我們這套組織，真能支撐這樣的做法嗎？"

我通常會帶著企業管理者，反過來問三個問題。這三問，是我這些年幫企業解決組織問題的底層檢視工具。問完，往往原本混沌的癥結就浮出來了。

你的組織，有沒有清晰的秩序？

誰說了算？誰依賴誰？哪些人該負責什么？誰的決策是暢通的？哪里容易卡人、卡流程、出現盲區？

很多組織表面上條理清晰，但真正進入戰斗狀態后，一問全是 " 等老板拍板 "" 項目卡在審批 "" 誰也不愿擔責 "。

這就是結構力的問題：權力分布、權責路徑、決策機制、制衡與協作。不是只畫一張組織架構圖，而是組織能不能正常運行、各司其職、少扯皮、快反饋。

我見過一些公司，項目干著干著，人一多，領導自己把指揮權搶回來，然后整個組織退化成 " 靠老板親自落地每一個任務 "。這不是組織，是人肉齒輪。

沒有結構力，一切管理不過是幻覺?？咳瞬胖巍⒖课幕姓?、靠流程規范，都撐不住結構的塌陷。

你的組織，誰還想干？誰被點燃？

我不問你有沒有 KPI、不問績效表打幾分，也不問你年終獎發了多少。我只問一件事：這套組織，有沒有人真心想干活？

有沒有人，是被任務激起斗志的？有沒有人，是看到晉升通道而自我驅動的？有沒有人，是在這家公司感到希望、覺得有奔頭的？

有些老板看起來賞罰分明，但底下人只做表面文章；有些企業年年加薪，結果高薪養出一群佛系隊伍。原因不是激勵機制錯了，而是任務、晉升與情緒氣候三者之間失去了連接。

一個任務能不能點燃人，關鍵在于它有沒有意義感；升遷通道能不能激勵人，關鍵在于它是不是真通的；組織氛圍能不能感染人，關鍵在于它是不是由內而外形成的，而不是用標語和團建強行營造的。

結構是骨架，動力才是血肉和神經。沒有人想干、沒人被點燃，組織再精密也是死的；有動力的人在哪，組織活力就在哪。

你的組織，還能自我成長嗎？還能自我糾錯嗎？

一個組織最危險的，不是外部壓力，而是內部僵化?？雌饋盹L平浪靜，實則沒有新鮮血液能融進去，老人開始混日子，制度變成死規則，組織慢慢失去活性，最終被自己人拖垮。

有多少企業是這樣的？——

新人剛來時意氣風發，半年后就學會了 " 別出頭 "；

老員工原本有戰功，慢慢卻成了山頭和阻力；

流程制度年年優化，最后卻把所有人綁死在流程上；

高管會上討論問題，問題卻從來不真正被解決。

這不是誰的錯，這是沒有演化機制的后果。

你有沒有新人真正融入的機制？不是歡迎會那一頓飯，而是能不能在3 個月內完成角色認同、能力接軌與團隊融合。

你有沒有老人的更新機制？不是強行逼退，而是有沒有設計老兵煥新、角色轉換、經驗沉淀的路徑。

你的制度還能不能進化？有沒有能聽見一線聲音、從小問題修正的 " 制度生長能力 "？

結構可以建、動力可以激發，但一個不能自我進化的組織，只能走向衰亡。

這三問，問的是組織的秩序、動能與生命力。

它們看似獨立，其實相互嵌套：沒有結構，就沒有清晰的責任與方向；沒有動力，再清晰的結構也只是空架子；沒有演化，前兩者終將失效。

很多企業不是不知道問題，而是從未用這樣的方式看問題。

我們習慣了業務導向、結果導向，卻很少從組織自身出發，審視它有沒有 " 活著 " 的能力。

組織進化這件事，沒有捷徑，也沒有完美答案，但這三問，是我在無數企業中看到的共性判斷準則。它們不提供標準答案，但提供了思考的起點。

如果你能把這三問答好，你的組織，起碼還在路上。