6 月中旬，國家金融監督管理總局發布《關于做好 2025 年小微企業金融服務工作的通知》，再次強調金融機構需做好普惠金融 " 大文章 "，著力提升小微企業金融服務質效。

這一政策信號，使得普惠金融這一服務實體經濟、破解融資難題的關鍵路徑，持續成為銀行業關注的焦點。

普惠金融自 2005 年被聯合國提出 " 國際小額信貸年 " 以來，其核心價值——通過包容性金融服務，有效解決 " 金融排斥 " 問題，滿足被傳統金融體系忽視的小微企業、農戶、城鎮低收入人群等群體的金融需求，日益成為全球共識。

在中國，2016 年國務院《推進普惠金融發展規劃（2016-2020 年）》將其定位為增進社會公平和諧的關鍵手段。2023 年 10 月的中央金融工作會議更首次提出 " 五篇大文章 "，普惠金融位列首位，成為建設金融強國和服務實體經濟的重要轉型方向。其意義，不僅在于提供融資支持，更在于通過金融服務普及，促進機會均等和經濟包容性增長。

當普惠金融的戰略地位被提升至前所未有的高度，誰能在實踐中真正駕馭其復雜性、平衡其社會價值與商業可持續性，便成為關鍵命題。

在此背景下，回顧浦發銀行（600000.SH）董事長張為忠近兩年的執掌歷程，其主導的 " 數智化 " 轉型戰略，特別是將普惠金融作為核心方向之一的實踐，顯得尤為關鍵。

這位擁有深厚普惠金融背景的掌舵者，其個人經歷與專業積淀，將成為理解浦發轉型路徑的重要注腳。

01 " 淬煉 " 普惠金融

從莊曉天、張廣生到吉曉輝、高國富，再到鄭楊，浦發銀行此前的董事長，均來自上海國資系統或上海市政府。由張為忠執掌浦發銀行，打破了這一 " 歷史慣例 "。

業界普遍認為，張為忠的履歷，高度契合浦發銀行以對公業務起家的傳統，以及亟需轉型的現實。

一方面，張為忠 2020 年后一直擔任建行公司業務總監，深諳對公領域；另一方面，他在建行期間主管普惠金融所取得的矚目成績，為其贏得了專業聲譽。

公開資料顯示，1967 年出生的張為忠，職業生涯始于法律領域，在遼寧師范大學擔任過法學講師。

1995 年進入建行大連市分行后，張為忠開啟了漫長的金融生涯。此后 22 年間，他輾轉大連、內蒙古、湖北等地的分行任職，積累了豐富的基層管理經驗。正是這段扎實的基層歷練，為其日后擔綱重任奠定了基礎。

2017 年，當建行響應政府工作報告要求、率先設立總行普惠金融事業部時，張為忠成為首任總經理。

彼時建行發力普惠金融，既是響應政策，更是主動尋求業務轉型。

2018 年 5 月，建設銀行（601939.SH）提出要實施普惠金融、金融科技和住房租賃 " 三大戰略 "，取代以前一直深耕的基礎設施和住房金融。

此時的張為忠，面臨兩大核心挑戰。

一是，從大企業到小微企業，服務模式如何轉變？

在兩年后一次媒體采訪中，張為忠提到，明確戰略方向后，要做的就是探索 " 大象跳舞 " 的方式。

二是，拆解觸達與風控的 " 最后一公里 " 難題。

對此，他有清晰認知，曾指出過去做小微企業 " 不是沒有意愿，而是缺乏能力 "， 關鍵在于處理好 " 普 "（服務廣度）與 " 惠 "（服務精度）的關系。

針對服務模式轉變，張為忠推動建行組織體系重塑——在一二級分行設立普惠事業部，在基層網點設立普惠金融專區或特色支行，配備專員，實現了網點專業能力與服務能力的下沉。

針對 " 最后一公里 "，他帶領團隊創新性地構建了 " 金融 + 科技 " 模式。

其核心，是通過移動互聯技術，從產品邏輯、業務流程、產品設計著手，實現批量化獲客、精準化畫像、自動化審批、智能化風控和綜合化服務。其主導開發的 " 建行惠懂你 "APP 成為行業標桿。

業內有一種看法認為，是張為忠定義了銀行業普惠金融的核心邏輯。

這一核心邏輯，用張為忠在 2019 年的觀點能表達得較為明確：" 普惠金融的核心是要解決金融服務的排斥性問題。通過包容性、協同性的合理安排來解決服務范圍問題，即如何能夠穿透服務，使更多人受益。"

如今這一見解，已成為業界共識。

在這一見解之下的實踐，收到了不菲的成果。

建行普惠金融貸款余額，2020 年一季度突破 1 萬億元，成為同業第一、也是唯一。2023 年 6 月末張為忠離任時，其貸款余額已達 2.86 萬億元。貸款客戶，則從 2020 年末 170 萬戶增至 2023 年 6 月末 294 萬戶；新發放貸款利率持續下降。

2018 年末，不良率從此前最高 8% 下降到僅 0.4%，顯著優于行業水平 6.8%。

上述結果，已從一定程度上證明了 " 張為忠普惠模式 " 的可行性與風控有效性。

02 戰略支點

當建行普惠金融高歌猛進時，另一邊浦發銀行卻陷入業績困境。

2018 至 2023 年間，其營收和凈利潤增速持續低迷、甚至中間出現大幅下滑。2023 年 9 月，前任董事長鄭楊和行長潘衛東雙雙離任。

到任董事長后不久，張為忠迅速診斷出浦發銀行核心問題：缺乏鮮明特色與差異化定位。

他以普惠金融產品舉例，比喻浦發如同 " 三明治的中間一層 "，定位模糊——上受國有大行憑借資金和規模優勢下沉擠壓；下遇地方中小銀行屬地化經營精耕細作、爭奪特色客群。

張為忠和新管理班子，為浦發銀行設計了一套 " 數智化 " 新戰略。

在 2024 年 4 月的浦發銀行業績說明會上，張為忠首次以 "5-5-5-4-3" 框架概括了這一戰略。

聚焦科技金融、供應鏈金融、普惠金融、跨境金融、財資金融五大賽道；構建數字基建、數字產品、數字運營、數字風控、數字生態 " 五數 " 經營新模式；打造客戶經營與服務、數據經營管理、智能化大運營、產品創新和服務、風險管理五大體系；圍繞區域、行業、線上化、數字化創新四個維度制定策略；強化組織、資源、政策三大保障。

有業內人士認為，這一整套體系，頗似建行經驗的升級版，并覆蓋更廣、更細、更深。

普惠金融，作為張為忠最富經驗的領域，被賦予了關鍵角色，成為撬動浦發銀行整體數智化轉型的 " 戰略支點 "。

一個月后，2024 年 5 月，浦發銀行發布 " 智 · 惠 · 數 " 普惠金融服務體系。張為忠明確指出，浦發銀行普惠金融的目的，是以數智化手段開拓長尾市場，打造一個新藍海。

戰略落地首先體現在組織架構調整。

普惠金融部于 2023 年從浦發銀行交易銀行部獨立，當時的名字是 " 普惠金融部（科創金融及鄉村振興部）" ，職能較為綜合。

張為忠進一步將其明確為專責普惠金融的總行一級部門 " 普惠金融部 "，將 " 鄉村振興金融部 " 獨立從中出來。新的普惠金融部，被強化了牽頭全行普惠金融展業管理職能，包括產品設計、考核驅動和資源集約化調用等。

分行層面，則設立小微及個人貸款中心，掛牌近百家普惠特色支行，形成總分支三級聯動的立體化服務體系。

其次，是數智化引擎驅動下的體系構建。張為忠借鑒建行成功經驗，構建 " 產品 + 場景 + 機制 + 生態 " 四位一體的體系。

這包括設立 " 數字普惠專班 "，打造 "4+N+X" 特色產品體系，即 " 惠閃貸 "、" 惠抵貸 "、" 惠鏈貸 "、" 惠保貸 " 四大標準化基礎產品，疊加 "N" 種場景定制方案，延伸 "X" 類生態服務。

在該體系支撐下，浦發銀行實現全線上化申請、全自動化審批、全在線還款操作，助力解決小微企業融資難、融資貴、融資慢的問題。同時，強化外部合作，整合資源為客戶提供更便捷、精準、低成本的金融服務。

03 規模增長與深度服務的平衡術

張為忠為浦發銀行，設定了清晰的階段目標—— 2023 年是 " 轉型發展中的關鍵一年 "，2024 年為 " 數智化戰略開局之年 "，2025 年則是 " 戰略提升年 "。

從 " 轉型年 " 到 " 開局年 " 過后，普惠金融領域已顯現初步成果。

最直觀的成果，是貸款規模持續增長。浦發銀行普惠貸款余額，從 2023 年 6 月末 4000.84 億元增至 2024 年末 4657.17 億元。

除了前述 " 數字普惠專班 " 推出的 "4+N+X" 標準化產品體系，浦發銀行還推出 " 浦享薈 " 客戶服務品牌，開展 " 千企對接沙龍 " 等活動，構建雙向賦能平臺，并上線 " 浦訂通 "、" 浦鏈通 " 等供應鏈金融產品。

然而，亮眼數據背后，普惠金融的深層挑戰正浮出水面，這也是張為忠將 2025 年定位為 " 戰略提升年 " 的關鍵原因。

自從 2017 年國務院政府工作報告要求銀行成立普惠金融部、加大對小微企業支持力度以來，普惠金融逐漸成為各大銀行重點發力的領域。產品同質化嚴重。

更關鍵的是，銀行風險厭惡本性，易導致服務集中于 " 信用環境好、抗風險強 " 的客群。而真正面臨 " 金融排斥 " 的偏遠地區、輕資產小微企業則覆蓋不足。

張為忠為浦發設計的模式，試圖通過生態構建解決此問題，其成效待驗。

此外，普惠金融天然伴隨較高風險，不良率管理是核心挑戰。浦發普惠貸款快速增長，風險也在累積。優化風險定價模型應當是一項持續工作，以應對弱周期下，小微企業抗風險能力不足的問題。

張為忠曾強調 " 成熟模式 " 對普惠業務可持續性的關鍵作用。而模式的成熟度 , 取決于能否在深度下沉與商業可持續間，找到平衡點。

" 數智化 " 戰略涵蓋五大賽道和復雜體系，如何確保資源有效配置、各板塊協同發展、戰略真正在龐大的組織體系中落地生根，是長期而艱巨的考驗。

能否在 " 戰略提升年 " 及未來，有效應對同質化競爭、破解深度下沉與風控平衡的難題、構建有競爭力的綜合服務生態，將是檢驗張為忠以普惠金融為 " 戰略支點 " 的 " 數智化 " 轉型成效的關鍵，也決定著浦發銀行能否成功打造第二增長曲線。

市場正期待這位普惠金融的資深實踐者，在浦發銀行的新舞臺上交出更具說服力的答卷。