文 | 王文杰

編輯 | 劉士武

" 在朋友圈看到這個音樂節信息的時候，第一反應以為是詐騙。" 這是 Utopia Festi 游戲音樂嘉年華 ( 以下簡稱 UF ) 演出內容首曝時一位大廠戰略分析師的反應，"IP 陣容實在有點華麗到難以置信。"

即將參演 UF 游戲音樂嘉年華的 21 個游戲 IP，基本都叫好又叫座。更難得的是，在匯聚這么多頂尖 IP 的同時，UF 在類型上還保持了多元性：有《英雄聯盟》《魔獸世界》這樣全球知名的歐美網游，有 " 最終幻想 "" 女神異聞錄 " 系列等經久不衰的經典日式 RPG，還有《原神》《明日方舟》等國產二次元游戲新貴。

能談下這么多 IP，主辦方需要具備超強的商務和制作實力。據 36 氪游戲了解，UF 背后的 EUPHORIC PRODUCTION 是一家成立于 2023 年的創業公司，公司的創始人 Ayu（柴軒鴻）此前是 B 站文化事業部的負責人，也是 BML（BILIBILI MACRO LINK）和 BW（BILIBILI WORLD）十年的總制作人兼總導演，有著非常豐富的策劃和資源整合經驗。

為了做 UF，Ayu 前前后后醞釀了近兩年的時間，花大力氣獲取海內外知名游戲的音樂授權。他們的目標是將 UF 做成全球最大的游戲音樂節品牌，帶著中國的游戲音樂和游戲音樂人走向世界。

近期，我們找到 Ayu 和他的合作伙伴，聊了聊他們背后的故事。

01. " 不可能完成的任務 "

" 第一次對接時基本都是被拒絕的。"Ayu 告訴我，UF 簽 IP 的過程并非一帆風順。

在 UF 之前，市面上從未有過如此大規模的游戲音樂節，作為第一個吃螃蟹的人，尋求各大廠商、尤其是海外大廠的游戲音樂授權是一個不小的挑戰。倒不是大家對他缺乏信任，只是多數人一開始都想象不出這么多不同的 IP，配合高規格的制作和演出，最終會呈現出怎樣的效果，" 這件事在他們腦海中實在太抽象了。"Ayu 說。

國內稍好一些，Ayu 與米哈游旗下的音樂廠牌 HOYO-MiX、鷹角旗下的塞壬唱片都有很好的的合作關系，在他們的支持下，UF 與國內廠商的合作還算順利。

但在與海外廠商，尤其是日本知名廠商接觸的早期，他們遇到了很大的困難。不過這些困難大都在 Ayu 的預期之內，日本廠商向來行事謹慎，要說服他們做一件沒人嘗試過的事并不容易。初次被拒絕之后他并不氣餒，不斷托朋友的關系，嘗試第二次、第三次與對方接觸。

最開始，負責對接的大都是市場部門，他們對于音樂和內容通常沒有創作者那么敏感，Ayu 嘗試用 TGA 頒獎前三分鐘的音樂串燒來舉例，幫助他們建立一幅更具象的圖景，" 這么精彩的演出對于 TGA 來說就像前菜，我們會把它做成主菜，每一個作品能夠得到比較完整的展現。"

慢慢地，Ayu 接觸到一些熟悉內容和音樂的負責人，他們更能夠理解和共情 UF 的愿景。其中，有一位萬代南夢宮的總經理成為了重要的突破口——在公司高管的身份之外，他還是一名音樂人和吉他手，平日里會和樂隊一同在線下演出。

" 他時常自嘲是一個賣不出去的音樂人，雖然演出臺下通常只有十幾位觀眾，但他就這么堅持了很多年。"Ayu 對我說，這位高管和他一拍即合，成了很好的朋友，有了他的力挺和背書，UF 最終拿到了萬代南夢宮的授權。

信任關系就像多米諾骨牌，尤其是對于行事謹慎的日本廠商，萬代南夢宮的授權起到重要的破冰效果，在那之后史克威爾、阿特拉斯等日廠也相繼松口，UF 拿下 " 最終幻想 " 系列和 " 女神異聞錄 " 系列的 IP 授權。

得到授權只是第一步，更多的工作這時候才剛剛開始。游戲音樂在創作時往往服務于特定的游戲場景，創作的年代和地區背景也不盡相同，將之原封不動地搬到如今中國的舞臺上，未必能取得很好的效果。

為了提升國內觀眾的觀演體驗，Ayu 與合作的作曲家、演奏者會在 IP 方的監修之下，對一些作品進行改編和再創作。在努力營造更好現場效果的同時，也能給作曲家和表演者更多的創作空間和參與感，而不只是命題作文。過程中，許多音樂人都和廠商建立起了信任關系，為未來更多合作打下基礎，這為一些生活拮據的幕后音樂工作者提供了寶貴的收入來源。

" 作曲家，不管是有名的還是新人，只要他做得好，我們都會盡可能啟用，他就能多一份收入。新編出來的曲子，我們也計劃進行全球發行，把它商品化。"Ayu 說。

為了籌辦這場音樂節，Ayu 前前后后醞釀了兩年的時間。一年多前，他和好友周揚（B 站音樂區百大 UP 主 "HOPICO"）聊到這個想法時，對方一度覺得他在吹牛，表示 " 要統籌一場擁有這么多巨型 IP，還要同時協同龐大的管弦樂團，甚至是重新編曲等等這些復雜工作，這是一個不可能完成的任務。"

簽 IP、談場地、跑審批、編曲排練……隨著時間推移，這個 " 不可能完成的任務 " 開始被一步步攻克，相關投入也在不斷增加，制作成本超過了 3000 萬元人民幣。

02. 賠錢也要做出質量

談下 21 個全球知名游戲的 IP 授權，邀請到海內外最頂尖的制作團隊和表演者參與編排，這場前所未有的高規格游戲音樂嘉年華終于踏上了正軌，有條不紊地向前推進。

時間來到 4 月初，UF 開啟第一輪預售，Ayu 遇到了新的難題——怎樣把 7 萬張門票賣出去。

很少有線下活動在創辦之初就展現出如此大的野心。按照原計劃，UF 兩天的承載上限是 7 萬人。作為對比，今年五一期間在北京舉辦的 " 超級草莓音樂節 "，3 天的總觀眾數量也不過 7 萬人左右，而在這背后，是主辦方摩登天空超過 15 年的運營經驗。同為游戲相關活動，2014 年，機核舉辦首屆 " 核聚變 " 游戲展時參展人數不過 300 人，直到 2019 年，北京 " 核聚變 " 的人數才突破 2 萬。

在被問到為什么一上來就要做這么大規模時，Ayu 表示，UF 的規模很大程度上是基于要把這件事情做好、把用戶體驗做到最佳所需要的成本正向推導出來的。這也是他多年來做 BML 和 BW 形成習慣——先把事情盡可能做到極致，再根據成本推算商業目標，論證其可行性。

Ayu 有豐富的超大規模活動運營經驗，2023 年他負責的 BW 線下參與人數達到了 21 萬。在他的預想里，UF 的 IP 都有著龐大的粉絲基礎，再加上高規格的制作和演出團隊，通過玩家間的口口相傳，售票應該不會有什么大問題。過往的案例似乎也能支撐這一預期：許多規格相近的音樂節和游戲音樂會都是一票難求。

然而，游戲音樂節這一新形式帶來的困難，不僅在于獲取授權和制作層面，在營銷推廣上也暗藏著許多意料之外的坑。

不同于常規音樂節，演出嘉賓自身就有很強的粉絲號召力，UF 的表演者大都更偏幕后，本質上更像是 " 匠人 " ——業務能力很強，但在吸引關注層面存在天然劣勢；而與廠商主導的游戲音樂會相比，UF 雖然匯聚了一眾頂尖游戲 IP，但缺少特定游戲無條件的流量支持——比如，此前米哈游和鷹角的音樂會都會與相關游戲深度聯動，將相關消息推送給百萬、甚至千萬量級的游戲玩家。

開啟預售后，UF 的票房號召力與團隊預期相去甚遠。又因為 Ayu 創業不久，整個團隊不過二三十個人，大家都忙得不可開交，專職的市場營銷人員只有寥寥幾人，頭兩周 UF 門票的銷量一度非常慘淡。

4 月中旬，Ayu 找到了好友和長期合作伙伴木村（化名），希望他幫忙協調一些日本藝人和公司的宣傳資源。木村在一家海外發行廠商負責 IP 拓展相關業務，有著豐富的市場營銷經驗，面對 UF 當時的售票情況，他深感不妙——這已經遠遠不是增加一點宣傳就能補救的。

木村告訴我，這讓他一度對 UF 的模式產生懷疑：" 游戲音樂是不是沒有那么多的受眾？國內市場是不是還不夠成熟？是不是戶外音樂節的形式和二次元群體本身就有矛盾？我們的年輕人可能都沒有參加過戶外音樂節。"

他簡單推算了一下，基于早期銷量，最差的情況 UF 大概會虧 2000 萬元，這意味著將公司去年、今年、明年的利潤全部虧完。他一度想勸 Ayu 及時止損，把預算減一減，成本降下來，最終將虧損控制在一個可以接受的范圍內。

" 我們最早 14 號電話的時候，我還跟他說，能不能砍點預算？他說都其他可以商量，但是不要砍我的制作預算。" 木村回憶道，" 他其實一直是這樣的人，總是想在制作側去給制作人員更多的報酬，間接的，用戶也能感受到更高品質的體驗。"

Ayu 也告訴我：" 寧愿虧錢，我也要把質量做出來，能夠把質量保住才會有未來。如果做很爛的東西，首先我會看不起自己，我沒有辦法過自己這一關。"

最終團隊達成共識：哪怕虧錢，也一定要把這件事情做好。木村當下決定盡自己所能拉一個外部團隊，幫 Ayu 把人力、經驗不足的地方快速補齊。他連夜寫了一個 1 萬多字的文檔，把可做的事情、手上的資源、人員的分工都盤了一遍。

" 我自己經歷過很多救火，結果反而越火。為了避免這樣的情況，我把分工寫的很細——什么是他們自己做的，什么是我做的，一些簡單的工作可以交給外包或者志愿者，有的地方需要找一些供應商…… " 木村說。

明確分工后，他迅速拉了一個二十人左右的團隊，投入到 UF 的營銷售票工作中：找 KOL、聯名合作、資源置換……僅在 B 站，他們就請來了百大 UP 主 " 泛式 " 和 "HOPICO" 幫忙宣傳。

相關努力取得了顯著成效，UF 的售票效率迅速提升了數倍，隨著更多人了解到這個活動，社區逐漸出現一些 " 自來水 "，幫助 UF 進一步破圈。

眼看著公司熬過至少不會倒閉的生死線，Ayu 和木村終于松了一口氣。

03. 歷史的 call back

4 月底，Ayu 收到一個壞消息：UF 舉辦場地的可使用面積減半，經核定需重新調整單日人員容量上限，并重新進行區域規劃。基于這個調整要求，原定單日容納人數 35000 人驟減至 16000 人，較此前規劃縮減超過半數。為確保觀演安全性和體驗舒適度，各票種分區也做了相應調整。

" 就這個時間點來說，我們的項目已經 100% 虧損了。"Ayu 告訴我，因為是第一屆，他們在商業化上做得很克制，幾乎沒有引入廣告贊助，展位也采取了收益分成的方式，回收成本的重任完全落在了售票收入上。" 項目的盈虧平衡線在 48000 張門票，基于目前的情況，就算我把所有的門票全部售罄，仍然會虧損 1000 萬。"

1000 萬的虧損，意味著會將公司去年和今年的收入全部搭進去，為了繼續運轉還需要進一步尋求融資。

Ayu 就人數上限的事和場地方斡旋，發現沒有太大余地。事已至此，他只能夠自我安慰：" 現場人少一些，用戶體驗會更好一些，第一屆關鍵是把口碑做好。"

" 賠本賺吆喝 " 的經歷，對 Ayu 而言并非頭一遭。2013 年，B 站第一次舉辦 BML 時虧了 10 萬元，也賠掉了 " 小破站 " 差不多一年的利潤。

那一年，Ayu 還在上學，自己創業做了一個小公司，專注于二次元線下演出業務，一年能有 20 萬收入。那時的二次元圈子很小，Ayu 和 B 站創始人 bishi（徐逸）很早就認識，大家都還很青澀。Ayu 接了 BML 的單子，幫忙搞定找人、溝通、報批、邀請日本嘉賓、安排行程等 " 亂七八糟 " 的事情。

事情的緣起是 B 站找到 Ayu 說想做一個線下場景，讓喜歡動漫的人能夠在線下相聚。當時，圈子里最大的演唱會也就開到 1000 人左右，他們一上來就想租長寧體操中心，辦一個 3000 人的活動。Ayu 回憶道，" 我覺得瘋了。后來我們找了梅賽德斯奔馳中心下面的一個 Live House，最大可以裝下 800 人。后來 800 張票一搶而空。"

第一屆 BML 雖然虧了錢，但效果超出預期，也刷新了 Ayu 對于產業的認知——他意識到自己之前低估了二次元的影響力，" 它其實可以輻射到更大的人群。"

在 bishi 和赤月（B 站聯合創始人）的勸說下，Ayu 加入 B 站，成為第 39 號員工，那時候，B 站現任 CEO 陳睿還沒正式加入 B 站。

一年之后，陳睿離開了自己聯合創立的獵豹移動，正式擔任 B 站的董事長，" 小破站 " 開啟了 " 破圈之路 "，Ayu 也將 BML 從第一屆的 800 人，做到了后來的上萬名線下觀眾和 5000 萬的線上觀眾，并創立了 BW，將其做成了一年一度的二次元盛會。

歷史總是驚人的相似，可能因為經歷過 BML 從入不敷出到成為萬千同好的盛會，Ayu 對于 UF 不得不面對的虧損顯得坦然。在對話過程中，大部分時候他臉上都掛著笑容，他的笑很有感染力，哪怕是在苦笑著說出 " 我已經準備好去借貸了 " 的時候，都仍然給人一種發自內心的、積極的感覺。

我和朋友聊起 Ayu 的經歷時，她道出和我相似的感受：Ayu 很像是二次元王道故事中的主角，好像任何困難都無法打倒他，而作為觀眾，你會真心希望他最終能夠抵達想去的地方。

04. 離開 B 站再創業

Ayu 生于 1993 年，加入 B 站時不過 20 歲，在出來創業前，他與 B 站一同度過了十年的黃金時光，見證 B 站從一個小社團成長為日活過億的頭部平臺。他自己也從一個青澀少年逐漸成熟，2024 年離職創業前，他兼任 B 站文化事業部總經理和超電文化副總裁的職位，是公司 3 位 90 后高管中最年輕的一位。

許多人可能不理解，他為什么要放棄上市公司高管的職位選擇創業。對此，Ayu 的回答是：" 我一直想做一些能夠改變行業現狀，或者說是能夠改變一些人的工作流和收益方式的事情。"

他告訴我，不同于日常活躍在臺前的藝人，許多游戲配樂的作曲家更像是幕后的匠人，很難獲得與其出色作品相匹配的關注和收入，他想要幫助更多作曲家和表演者從幕后走到臺前，在為觀眾帶來新鮮體驗的同時，獲得更加多元的收入模式。

另一方面，隨著 BML 做到十周年，運作方式日益成熟，Ayu 覺得自己對它的貢獻到這里差不多了，是時候為這一段旅程畫上一個句號了。

由于身兼要職，不能輕易離開，Ayu 離開 B 站創業的想法前前后后找陳睿聊過三次，整個過程花了一年多的時間。

第一次提出創業的想法時，陳睿的第一反應是讓他回去再想想：" 如今已經過了高速發展的黃金時代，沒了公司平臺的支持，創業的路會難。你得想清楚，如果真想清楚的話，我會支持你。"

兩個月后，Ayu 帶著一份商業計劃書再次找到陳睿，" 他看到商業計劃書之后都無語了。他本來意思是你回去再想想，打消這個念頭，沒想到我想了一個更具象的東西出來。"Ayu 說。

當時正值 BML 十周年的籌備階段，Ayu 向陳睿保證他會先把 BML 十周年做完。"BML 是我整個青春，我不能為自己的青春畫下這么潦草的句號，所以我一定會把它做好，我一定會盡全力，讓自己在 B 站這 10 年不留遺憾。"

陳睿見狀覺得勸不動他，只好約定等辦完 BML 和 BW 之后再聊一次。

當年 BML 和 BW 結束之后，Ayu 如約再次找到陳睿，不過這一次陳睿的態度發生了很大轉變 , 他說：" 既然你已經這么堅定了，我也就不再勸你了。如果你最終自己想清楚，那就不要拖著，拖的時間越久，流失的機會就會越多，機會成本損失就會越大。你既然已經想清楚了，就抓緊走。"

在表達了對 Ayu 創業的支持后，陳睿還幫他復盤了過去十年的得失，總結問題、提出見解和想法。其中有一點讓 Ayu 印象最為深刻：人的精力是有限的，有時你只能選擇去做一件事。

" 我以前在 B 站除了做線下活動，還負責過一些其他業務，很多時候都是開一個頭還沒來得及深挖，就發現自己的精力不夠用，這時候睿總只能再找一個別的經紀人來接攤子。" 從結果來看，這些事大都沒能取得很好的成效，Ayu 回憶道：" 當你沒有辦法去把時間和精力 all in 在一件事情上的時候，失敗的概率可能高達 99.99%。"

共事十年，陳睿對 Ayu 來說就像是一位老師，在過往的工作中給了他充分的空間去施展，期間也為他收拾了不少爛攤子。在他下定決心創業后，陳睿也給到了巨大的支持。

" 我現在也和 B 站保持著非常好的合作關系，和各個部門、和以前的老同事們完全沒任何不愉快。我離開公司時沒有受到任何競業避嫌的約束，在和 B 站正常合作的基礎上，也可以在原本的領域繼續深耕下去。"Ayu 說。

05. 合乎邏輯的理想主義

在 Ayu 看來，自己是一個很理想主義的人，這與他在 B 站度過的黃金十年不無關系—— 20 歲加入 B 站，25 歲跟著 B 站一同登陸納斯達克上市，30 歲前成為公司最年輕的高管之一，隨著 BML 十周年收官，他也為自己的青春畫下一個圓滿句號。

這一切都構成了他的成長路徑。十年間，他一直在一個很理想化的環境中，做自己理想的事情，" 我做成了一些事情，也犯了不少錯。當我做得不是很好的時候，還有睿總給我兜底。"

因為 BML 不只是一場晚會，還是 B 站品牌形象的重要構成，額外的預算使 Ayu 能夠以超高的制作規格將晚會的效果做到極致。正如當年 B 站的兩位創始人邀請他加入時所說的：" 一年一件事，一做做一年。"

漸漸地，Ayu 形成了自己的做事風格——如同匠人一般，優先考慮如何將事情做到足夠好，寧愿不做也不會輕易降低自己心中的標準。這也在他創業做 UF 時有所體現——先 " 不計代價 " 的把體驗做好，基于把事情做到極致所需的成本，正向推導商業目標，再看這個目標長期是否能夠達成。

只不過與做 BML 時不同，創業意味著 Ayu 需要自己承擔虧損的風險。有時他的 " 理想主義 " 和高標準，讓木村這樣的好友兼合作伙伴也不由得為他捏一把汗，不過即使過程中有過懷疑，他們最終也還是會被 Ayu 的愿景打動。

就商業邏輯而言，UF 在商業回報上也還有不小的拓展空間。因為是第一次做，市場對于游戲音樂節的認知尚未建立，UF 的品牌還未打響。在意料外風險的作用下還能售出數萬張門票，足以證明用戶需求的真實存在。

此外，由于大量前期的制作費用是一次性投入，隨著演出場次的增加，相關成本能夠被逐漸攤低。從全球范圍來看，游戲音樂節還存在市場空白，UF 合作的 IP 大都具有國際影響力，這使其有機會做成一個全球品牌。Ayu 告訴我，他們計劃明年把 UF 的演出帶到日本，讓中國的游戲音樂人站上國際的舞臺。

第一屆 UF 游戲音樂嘉年華，Ayu 早已做好 " 賠本賺吆喝 " 的心理準備。相比短期的商業回報，他更看重參與者的體驗，讓 IP 方、音樂人和用戶三方都能通過 UF 得到好處—— IP 方能夠在幾乎不付出任何成本的情況下，得到高質量曝光，甚至還能得到一筆授權費；作曲家和表演者能夠在得到演出、制作收入的同時，在舞臺上被更多人看到；對于觀眾而言，也能在高規格的游戲音樂節上收獲物超所值的體驗。

正如木村所說：" 其實現在負擔是在 Ayu 這一側，是他的負擔讓這個事情成立了。"

不過，正常的商業行為恐怕很難支撐 UF 長期如此運行下去，因此在更長遠的商業計劃中，Ayu 還需要在擴大影響力的同時，把成本控制下來，以及在商業化方面做更多嘗試。

不同于傳統音樂節，UF 這樣的大型的游戲音樂節能為參演游戲提供不小的宣傳和 IP 延展功能。相對音樂，游戲行業的貨幣化效率要高很多，而隨著買量成本越來越貴，游戲公司在品宣和建設 IP 方面的需求也日益增加。

今年五一期間，米哈游和鷹角分別舉辦了《崩壞：星穹鐵道》和《明日方舟》的線下演唱會，其目的也是在游戲之外，為玩家提供更多與 IP 互動的形式和機會。但做專場演唱會是一件非常昂貴的事，米哈游 CEO 大偉哥就曾在內部強調過，線下太占用人力物力財力，做線下活動要慎重考慮。

頭部廠商看重線下活動與游戲本身的協同效應，有時哪怕虧錢也可以辦，在宣傳方面也會不遺余力，但對于大部分廠商而言，專場音樂會更像是一個奢侈品。UF 的出現，恰好填補了行業重要的生態位空缺。

歷史經驗告訴我們，能夠促進行業發展的事物出現后，往往也能享受到行業發展的紅利。比如 ChinaJoy 這樣的線下展會，也是伴隨著行業發展由小做大，逐步成為一年一度的重要集會，并且跑通更大的商業循環。

在類似事物萌發的早期，理想主義和利他是一種可貴的特質。因為新鮮事物的誕生往往伴隨著相應的代價，UF 無懼承擔損失和風險，把核心體驗做扎實，向用戶交付好的體驗，為參與方提供價值和便利。相信等到需求被驗證、市場被打開之時，他們也能憑借自身獨特的生態位，獲得不錯的商業回報。

心動 CEO 黃一孟曾經說過：" 理想主義有兩種，第一種是基于信念而非邏輯，比如，我就想這么做。第二種是基于道理和邏輯……人類進化到現在，所謂的理想主義，所謂的道德，所謂的善良，本身其實也是基于邏輯。"

在 Ayu 身上，你能感受到一種符合邏輯的理想主義，也許這種可貴的品質，能讓他像王道故事中的主角一樣，最終抵達理想之地。

本文首發自"36 氪游戲 "。